DTaaS (digital transformation as a service)

Цифровизация постепенно захватывает все сферы нашей жизни. Люди, компании, отрасли и даже государства покоряют цифровое пространство. Масштаб и скорость трансформаций говорят о том, что на Земле идет цифровая революция.
Еще в 2010 году всего две из десяти крупнейших по капитализации компаний мира были цифровыми. Сегодня в топ 10 нет ни одной нецифровой компании.

На вопрос «Зачем?» эксперты отвечают: «Индустрия 4.0. Информационные технологии дали нам новые возможности».
Но технологии это ведь только инструмент. В чем же тогда терминальные цели цифровой трансформации?

В доцифровой период развития человечества существовало три арены глобальной конкуренции:

• за жизненное пространство (территория);
• за умы (политология, идеология, религия);
• за кошельки (экономика).

И на всех этих глобальных аренах на протяжении последних десятилетий мы наблюдаем повсеместные боковые тренды. Снижается количество крупных военных конфликтов. Начиная с 2000-х по миру наблюдается равновесие в распределении типов политических режимов и религиозных конфессий. Аналогичная ситуация в распределении ВВП между ведущими цивилизациями. Доля Китая постепенно растет. Доля США и ЕС снижается. Уровень концентрации производства и капитала в ряде отраслей достигает 80−90%. Конкуренция на трех глобальных аренах или совсем закончилась, или стала слишком дорогой, а выгоды от противостояния — незначительными.

Как следствие, к началу третьего тысячелетия сформировалась стратегическая потребность в новой арене конкурентной борьбы. Ею и стала Цифра, ключевыми характеристиками которой являются:

• Гипермобильность
• Безграничность;
• Алгоритмичность;
• Прослеживаемость;
• Измеримость;
• Предсказуемость;
• Мультиидентичность;
• Незарегулированость.

Эти качества оказались весьма привлекательными для всех групп пользователей. Интенсивное развитие интернета и значительные инвестиции в ИТ инфраструктуру привели к тому, что цифровая среда стала: доступной, связной и цельной. Став новой — 4-й ареной глобальной конкуренции, цифровая среда вобрала в себя и дала новые возможности другим видам глобальной конкуренции. Появились цифровое пространство, цифровая идеология и цифровая экономика.

Как результат мы наблюдаем повсеместную цифровизацию бизнеса, общественных и гражданских институтов и даже человека. Стать непохожим на других, сформировать устойчивые конкурентные преимущества теперь возможно только в «цифре». Дадим определения двум типам цифровизации:

• Цифровая репликация (эволюционный путь) при которой все процессы и артефакты реального мира без особых изменений переносятся в цифровой мир.

• Цифровая трансформация (революционный путь) которая кардинально меняет модель управления (бизнес-модель, модель государственного управления, модель социального взаимодействия и т. д.) и, следовательно, их процессы и артефакты.

В процессе работы над фреймворком DTaaS был выявлен новый тренд — рецифровизации, при котором опыт, накопленный в цифровой сфере, компании начинают переносить обратно в реальный мир. Офлайновые проекты Amazon, Meta, Яндекс яркое тому подтверждение. Формируются так называемые гибридные форматы, при которых офлайновые и онлайновые сервисы существуют параллельно, гибко проникая друг в друга. Наиболее ярким форматом является гибридная война.

Разноголосие — так можно определить текущую фазу развития рынка цифровых трансформаций. Цифровые стратегии крупных международных компаний демонстрируют многообразие практических шагов. Реализуя их, компании совершали немало ошибок, что негативно сказывалось на ключевых финансовых показателях. Рассмотрим, как те или иные цифровые инициативы влияли на капитализацию компаний.

General Electric, сфокусировавшись на краткосрочных целях и выгодах, начала трансформацию с создания отдельных компаний по направлениям IоT, healthtech, fintech и др. При этом, основной — энергетический бизнес находился вне фокуса цифровой трансформации и рынок отреагировал на это негативно: в период с 2015 по 2018 год капитализация компании снизилась в пять раз.

Непонимание истинных целей и причин трансформации, слабые цифровые компетенции среднего менеджмента привели к тому, что капитализация Procter&Gamble не увеличивалась на протяжении шести лет. В 2018 году новая команда топ менеджеров начала трансформацию с повсеместного обучения персонала «цифре». Стратегия развития прошла значительную реновацию. В результате капитализация компании выросла в два раза.

Акционеры Ford трижды меняли команду, и только в 2020 году в партнерстве с Google была найдена верная линия цифровой трансформации, в основу которой легли три направления: автомобиль — это компьютер, автомобиль — это IoT-устройство, фокус на потребностях клиентов. Уже в 2021 году стоимость компании выросла в 2 раза.

Schneider Electric одна из немногих компаний, кто практически не совершал серьезных ошибок в процессе цифровой трансформации. Основной фокус был сделан на клиентском опыте. Под наблюдательным советом компании был сформирован Комитет по цифровой трансформации. А прогресс оценивали при помощи специальных метрик. За восемь лет с начала цифровизации капитализация увеличилась вдвое.

В настоящий момент ряд консалтинговых компаний активно создают собственные методологии цифровизации, зачастую подменяя цифровую трансформацию автоматизацией. Многие предлагают использовать опыт технологических гигантов, типа Google, Amazon. Но такие компании никогда не проходили цифровую трансформацию, так как изначально были созданы цифровыми. А следовательно, применение их опыта ограничено. Большинство трансформационных фреймворков выглядит следующим образом. В начале проводится анализ ИТ ландшафта, оценивается уровень цифровой зрелости, определяются зоны развития компании. Затем предлагается набор стратегических инициатив, закрывающих эти пробелы. В итоге максимум, что может получить компания в процессе такой «трансформации» это шаг в ближайшее будущее — fast to be.

Ниже приведены выдержки из цифровых стратегий двух отечественных компаний.
«Россети» в основу целеполагания поставили:

• изменение процессов;
• переход на риск-ориентированное управление на базе цифровых технологий.

«Северсталь» акцентирует внимание на следующих целях:

• переход от продажи готовой продукции к уникальному сервису для клиента;
• новая культура — быстрые изменения, расширение внешних и внутренних экспертных сетей и коммуникаций, развитие цифровых компетенций;
• исключение неэффективных ручных операций, безбумажный документооборот, радикальное снижение травматизма, аналитика и дашборды для принятия решений онлайн, цифровой след всех операций.

Достигнув поставленных целей, данные компании, безусловно, продвинутся вперед, но точно не пройдут цифровую трансформацию, так как не меняется их бизнес-модель. При этом, целый ряд важных факторов цифровой трансформации остаются вне фокуса внимания топ менеджеров.

В целом, текущую ситуацию с цифровизацией в мире и России можно охарактеризовать следующим образом:

Так в чем же тогда конечная цель цифровой трансформации? И есть ли она? Какую компанию в результате мы хотим получить? Чем отличаются нецифровая компания от цифровой? Если задавать эти вопросы среднестатистическому директору по цифровой трансформации, он назовет не более трех-четырех признаков такой организации. Это будут факторы, составляющие основу его текущего фокуса в трансформации, и они будут сильно зависеть от уровня цифровой зрелости компании. Опытная команда топ менеджеров сможет выделить семь-восемь аспектов. Но и это не полный перечень. В ходе работы над стратегическим фреймворком DTaaS (Digital Transformtion as a Service, «Цифровая трансформация как сервис») впервые был определен полный перечень признаков цифровой компании. В ходе исследования и дальнейшего тестирования фреймворка на более чем 50 лидерах цифровой трансформации купных российских компаний данный перечень показал высокую устойчивость, поэтому мы их назвали — десять заповедей цифровой трансформации.

Эти 10 терминов всем хорошо известны, но как полный перечень признаков цифровой компании приводятся впервые:

• Цифровое ИТ (облако в широком смысле, собственная разработка, прозрачность и гибкость сервисов и т. д.);
• Цифровой работник (цифровые компетенции, цифровое рабочее место, цифровые средства производства и т. д.);
• Цифровые процессы (без бумаги, без человека, с использованием цифровых технологий и т. д.);
• Цифровой клиент (know your customer (KYC), продвинутая CRM-система, клиентский профиль/аватар и т. д.);
• Цифровые решения (big data, служба Chief Data Officer и Data Science (СDO&DS), машинное обучение и искусственный интеллект, NRT-аналитика и т. д.);
• Цифровые продукты;
• Цифровое производство/офис (ERP- и MES-системы, АСУТП, цифровые двойники, IoT и т. д.);
• Цифровые инновации (собственные исследования и разработка (R&D) по широкому спектру сквозных цифровых технологий, культура инноваций и т. д.);
• Цифровая платформа и безопасность (цифровые продукты на платформе, цифровые каналы, единая среда разработки, кибербезопасность и т. д.);
• Цифровая экосистема (технологические энейблеры, участники экосистемы, интеграции в другие экосистемы и т. д.).

Эти признаки — стратегические направления, составные части бизнес-модели по которым необходимо проводить цифровую трансформацию. Они сформулированы таким образом, чтобы можно было сравнивать компании из разных индустрий: банки с нефтяными компаниями, розничные сети с компаниями АПК и т. д.

Стратегические направления определяют метрики комплексной цифровизации. В DTaaS есть два показателя: индекс цифровой зрелости (IDM) и индекс технологического суверенитета (ITS).

IDM определяет уровень цифрового развития компании. В ходе процессе анализа по пятибалльной шкале определяем показатель по каждому из десяти треков, суммируем и получаем значение метрики. Например, у «Сбера» IDM равен 45 баллам из 50 возможных. Для получения более точной оценки, можно декомпозировать каждое направление на отдельные субнаправления и рассчитать индекс по каждому из них.

ITS нужен для определения степени зависимости компании от внешних цифровых ресурсов, технологий, активов и поставщиков. Этот индекс рассчитывается как сумма отношений:

• число собственных разработчиков к общему числу разработчиков, работающих на компанию;
• число приложений собственной разработки и OpenSource к общему числу систем;
• число собственных источников данных к общему числу используемых компанией источников данных;
• число собственных патентов к общему числу используемых патентов.

Верхнеуровневой оценки будет достаточно, чтобы определить, что у таких компаний, как X5 Group, МТС и «Сбер», ITS будет на довольно высоком уровне.

Цифровая трансформация в DTaaS разделяется на четыре этапа.

Цифровая трансформация будет малоэффективной, если до ее начала не будут решены ключевые задачи автоматизации:

• завершены автоматизация, стандартизация и унификация основных производственных процессов;
• запущены проекты по реинжинирингу бизнес-процессов;
• проведена централизация ИТ-систем;
• начаты проекты по внедрению основных систем для сбора и анализа клиентского опыта (CRM, PRM).

Данный этап длиться до трех лет. Реализовав его, компания может снизить затраты на 5% и увеличить производительность труда на 5−10% в годовом исчислении.

На этом этапе:

• инициируются все организационные проекты, связанные с созданием офиса цифровой трансформации;
• всех сотрудников обучают цифровым компетенциям;
• ведется наем нужных специалистов;
• формируются продуктовые и платформенные команды;
• открываются R&D-лаборатории, инициируются пилотные проекты по основным цифровым технологиям;
• формируется основа технологического стека компании и пул партнеров по каждому из десяти треков.

Основной фокус на этом этапе направлен на «Цифрового клиента». Проводится глубокий реинжиниринг бизнес-процессов (deep washing) по треку «Цифровые процессы». Ведется тотальное и повсеместное измерение и мониторинг. На базе обратной связи от стейкхолдеров создается первая версия новой бизнес-модели. Данный этап длится до года.

Это основной этап работ с тремя подуровнями зрелости трансформируемой компании — cloud ready, platform ready, ecosystem ready. Компания полностью переходит на модель принятия решений на основе данных. Реализуются проекты по треку «Цифровое производство» / «Цифровой офис», формирующие значительный вклад в общий экономический эффект трансформационных мероприятий. Работы ведутся с привлечением технологических партнеров. Данный этап длится от двух до четырех лет. Основные экономические эффекты этапа: увеличение прибыли на 10−20%, рост капитализации до четырех раз от выручки для производственных компаний и до восьми — для провайдеров услуг.

На данном этапе идут планомерное развитие и совершенствование продуктов и технологий, внедряются новые форматы взаимодействия с клиентами и партнерами. Реализуются проекты по рецифровизации. Выстраиваются гибридные форматы взаимодействия.

На основе проанализированных международных и российских кейсов был сформирован перечень того, что не нужно делать, что может привести к потере времени, скорости преобразований и инвестиций. Наши рекомендации, следующие:

1. Не начинайте цифровую трансформацию, пока не решите базовые вопросы автоматизации.
2. Не пишите отдельные стратегии цифровой трансформации, интегрируйте эти шаги в единую бизнес -стратегию компании.
3. Не создавайте дочерние компании Х-digital, не изолируйте цифровую повестку: трансформируйте компанию целиком, а не отдельные ее части.
4. Не назначайте ИТ-директора ответственным за цифровую трансформацию, этим зона ответственности первого лица компании.
5. Не ждите быстрых значимых экономических эффектов: они достигаются только тогда, когда трансформированы основные элементы бизнес-модели и технологической инфраструктуры.
6. Не запрещайте R&D, не наказывайте за ошибки и неудачные проекты: для нахождения правильного клиентского пути нужно тестировать и проверять гипотезы.
7. Не бойтесь переходить на облачные решения и Open Source, это более эффективный и профессиональный подход.
8. Не распыляйтесь: фокусируйтесь не более чем на двух-трех треках трансформации одновременно.
9. Не переоценивайте вклад прикладных решений: основной вклад в трансформацию вносит цифровая инфраструктура (платформы, инструменты).
10. Не используйте технологии ради технологий, проверяйте их на зрелость.

Важно: непосредственная работа над трансформацией бизнес-модели ведется командой топ-менеджеров самостоятельно. Помощь консультантов и/или вендоров в этой части носит фасилитаторский характер.

У каждой цифровой трансформации есть лидер. От уровня его вовлеченности, наличия необходимых hard и soft skills, профессиональной воли во многом зависит успех. В процессе подготовки фреймворка DTaaS мы обнаружили пять типов лидеров с разным отношением к процессу цифровизации. Принадлежность руководителя к одному из них — третья важная верхнеуровневая метрика фреймворка.

В 2011 году компания CDER была относительно небольшим британским коллекторским агентством.

В то время вся отрасль использовала один и тот же ИТ-продукт, а процессы сильно зависели от решений отдельных менеджеров и походили больше на традиции чем на бизнес-процессы. В 2012 году топ-менеджмент CDER принял решение о начале цифровой трансформации и переходе на платформу HitoEDGE, разработанную в партнерстве с российской компанией Haulmont. Такое решение на тот момент предоставляло уникальные возможности: подробный профиль клиента (Customer 360) и его скоринг на основе методов математического моделирования, принятие решений на основании данных, автоматизированное управление процессами.

В 2015 году у компании начинают заметно улучшаться показатели бизнеса: по сравнению с периодом до начала цифровизации собираемость долгов выросла на 22%, прямые расходы снизились на 12%, а количество жалоб — на 22%.

В 2016-м компанию CDER покупает стратегический инвестор Outsourcing Inc. В следующие пять лет CDER скупает практически всех конкурентов (пять агентств). Это позволило CDER Group в том числе освоить новые сегменты рынка и превратиться во вторую по размеру коллекторскую компанию Великобритании с ростом 51% CAGR за последние три года. Сейчас оборот CDER составляет более £40 млн.

«Сбер» приступил к цифровой трансформации в начале 2014 года. При этом следует отметить, что в компании никогда не было отдельной стратегии цифровой трансформации: программы по модернизации ИТ-систем и дальнейшие шаги по цифровизации включались в единую бизнес-стратегию. С каждым годом цифровая повестка занимала в ней все больше места.

В числе первых были программа «Централизация 2.0» по переходу территориальных банков на единую АБС, проект ТОФ — трансформация операционной функции и программа «Надежность 99,99». Во второй половине 2010-х «Сбер» сфокусировался на Sbergile — трансформации мышления своих сотрудников, переходе в облако и внедрении платформы поддержки развития бизнеса (ППРБ 18+, ЕФС). В настоящий момент основными программами являются переход на культуру data-driven: внедрение платформы «Фабрика данных», ИИ-трансформация и развитие интегрированной цифровой экосистемы «Сбера».

В отношениях с клиентами банковские вопросы давно уступили место технологическим. А каждое подразделение постепенно переходит на платформенные принципы работы. Даже сервисные подразделения, такие как HR, право, финансы, кибербезопасность и др., выводят свои цифровые продукты на рынок.

За семь трансформационных лет чистая прибыль компании увеличилась более чем в три раза, а капитализация — в семь раз. Экосистема «Сбера» начинает приносить первые плоды: выручка от нефинансовых сервисов за первые девять месяцев 2021 года составила 121,7 млрд руб. План — ежегодный темп роста выручки от сервисов экосистемы более 100% до 2023 года. В настоящий момент экосистема «Сбера» насчитывает более 40 технологических партнеров.

DTaaS — молодой стратегический фреймворк. Основная исследовательская работа была проведена в 2020 — 2023 годах. Осенью 2024 года фреймворк был доработан в части касающейся цифровой трансформации внешнего окружения компании, что так же содержит в себе потенциал роста эффективности. В настоящий момент DTaaS распространяется как бесплатный открытый фреймворк. Реализуется ряд проектов по цифровой трансформации в России и СНГ.