Пять типов лидеров цифровой трансформации

Нецифровой лидер искренне считает, что способен добиться результата без всякой «цифры». Он полагается на собственный опыт, волю, интуицию, личный авторитет и умение управлять людьми вручную.

В технологиях он прежде всего видит расходы, риски и лишнюю сложность. Если акционеры, рынок или государство потребуют цифровизации, он, вероятно, согласится. Но будет делать это по принуждению, осторожно и минимально: только проверенные решения, понятные результаты и почти никакого риска.

«Я и без этого умею управлять».

Поэтому цифровизация при таком руководителе возможна, но происходит скорее вокруг него, чем благодаря ему.

Лидер цифровой имитации уже говорит на правильном языке. Он выступает на конференциях, использует модные термины и охотно рассказывает рынку об успехах компании.

У него всегда есть два-три дежурных кейса - небольшая цифровая витрина, позволяющая показать, что в компании что-то происходит. Эти кейсы годами кочуют из презентации в презентацию, создавая образ непрерывной трансформации.

Но за витриной часто нет системных изменений. Приоритеты постоянно меняются, акценты перескакивают с одной модной темы на другую, вслед за ними перестраиваются команды. Сегодня компания строит экосистему, завтра внедряет искусственный интеллект, послезавтра объявляет себя платформой.

Форма начинает преобладать над содержанием, а публичная активность подменяет реальное изменение бизнеса. Внешне компания выглядит современной и динамичной, но внутри продолжает жить по старым правилам.

Третий тип обычно представлен сильным ИТ-руководителем или автоматизатором, которому поручили цифровую трансформацию.

Такой руководитель действительно разбирается в технологиях. За его плечами могут быть серьёзные проекты, крупные информационные системы и хорошо выстроенное ИТ-хозяйство. Однако цифровую трансформацию он воспринимает как продолжение автоматизации.

Автоматизация и информатизация повышают эффективность существующего бизнеса. Цифровая трансформация предполагает переход к новому типу бизнеса: появление новых продуктов, сервисов, каналов, платформ, моделей управления и способов создания стоимости.

Когда к лидеру цифровой репликации приходят с новой идеей, он отвечает: «Мы это уже делаем».

Предлагают новый клиентский сервис - он показывает существующую информационную систему. Говорят об искусственном интеллекте - он вспоминает ранее внедрённый аналитический модуль. Предлагают цифровой продукт - он находит похожую функцию в действующей архитектуре.

Отдельные элементы действительно уже могут существовать. Однако такой ответ превращает новое в разновидность старого и лишает идею трансформационного потенциала.

Такой руководитель - цифровой консерватор. Он готов двигаться вперёд, но только внутри собственного ИТ-государства: сложившейся архитектуры, привычного круга поставщиков, действующих систем и понятных ему подходов. Возможности новой идеи он замечает. При этом она вторгается в построенную им систему и вызывает сопротивление.

Поэтому цифровая трансформация постепенно сводится к цифровой репликации: существующие процессы и управленческие практики переносятся в новые системы, но сама модель бизнеса не меняется. В результате компания лучше автоматизирована, а её бизнес-модель остаётся прежней.

Лидер цифровой трансформации понимает принципиальную разницу между улучшением существующей компании и созданием компании нового типа.

Технологии служат ему инструментом. На первом месте стоят качества самого лидера: soft skills, скорость принятия решений, устойчивость к риску и способность действовать в условиях неопределённости.

Он готов пересматривать созданную им архитектуру и выходить за пределы привычного круга вендоров. Ищет идеи как внутри компании, так и за её пределами, допускает открытые решения и готов пересматривать собственные достижения.

В случае успеха он смотрит в окно - на команду и обстоятельства, которые помогли победить. В случае неудачи смотрит в зеркало - на собственные решения и ответственность.

Такой лидер действует как играющий тренер: лично участвует в изменениях и готов менять компанию вместе с собой.

Пятый тип принципиально отличается от всех предыдущих. Цифровой лидер - это уже не человек. Такого пока не создали.

Это сложная интеллектуальная модель, соединяющая знания из разных предметных областей. Она сможет одновременно работать со стратегией, финансами, технологиями, поведением людей, рисками и данными. Ни один человек не способен постоянно удерживать всё это в поле внимания.

Вероятно, люди сохранят свои роли. Модель будет привлекать их к конкретным задачам и использовать человеческий опыт, интуицию, волю и эмпатию. Собирать эти способности в единое целое, определять направление движения и играть ведущую роль будет уже она.

Перспектива такого лидера вызывает тревогу даже у тех, кого привлекают его возможности. Когда виртуальный ассистент «Афина» спросила Владимира Путина, сможет ли искусственный интеллект стать президентом, он ответил: «Надеюсь, что нет. Во всяком случае, пока».