В свои 7.45 утра я уже опоздал. «Лео Антонович минут 15, как ушел в операционную», — сообщила секретарь. И мы вместе с помощником отправляемся в санпропускник. На смену «гражданской одежде» приходят стерильные брюки с фуфайкой темно-зеленого цвета, шапочка и обязательная повязка на лицо.

«Можем пройти через отделение, полностью сделанное по проекту Бокерии», — предлагают мне, и я, конечно, соглашаюсь.

Выходим из лифта. Абсолютное ощущение, что перед глазами — коридор уютной гостиницы: в каждую палату — красивые двери, цилиндрические аквариумы с мелкими рыбками вдоль стен, вставки-украшения на полу — стеклянные ромбы, а под ними в углублении, как будто на дне, речные камешки. Как замечают многие посетители, в Бакулевском центре нет специфического запаха больницы. Думаю, в этом есть заслуга его руководителя. Как поясняет персонал, люди попадают сюда часто с очень сложными диагнозами, и атмосфера вокруг должна настраивать человека на лучшее, а не нагнетать грустные мысли.

Спускаемся на этаж с операционными: всюду стерильная чистота и даже вход и выход из блока находятся в разных концах коридора, как объясняют, опять же по соображениям стерильности. Воздух во всей системе помещений постоянно очищается, и контролируются его температура, давление. Металлические двери, сделанные по принципу купе, открываются автоматически, нажатием кнопки (чтобы лишний раз не трогать дверные ручки).

Наконец, попадаю в операционную, где Лео Антонович и еще несколько врачей спасают сердце малышу.

Комната неправильной угловатой формы без окон, практически пустая, и только в центре (где под нависшими «многоглазыми» лампами с двух сторон склонились над маленьким пациентом хирурги) стоит аппарат искусственного кровообращения, на нескольких экранах выводятся параметры состояния оперируемого, на столе аккуратно разложены инструменты. Со стороны — никаких пугающих стереотипов операции: синяя ткань закрывает все тело пациента, и лишь в области сердца, на открытом участке, идет кропотливая работа врачей.

Лео Антонович в специальных «очках-биноклях» с подсветкой проводит сложнейшие манипуляции, требующие помимо понимания самого процесса, максимальной точности и уверенности рук. Видимо, действия команды врачей уже давно слаженны, потому что Бокерия почти всю операцию проводит молча, так же, без слов, помогают ему остальные, подает необходимые инструменты медсестра. Лишь один раз слышу, как Бокерия повышает голос на ассистента: «Ну как ты зажал! Нельзя так!» И дальше — опять все в той же спокойной тишине (именно спокойной, а не напряженной). Легко представить, что именно в такой обстановке, на какой-нибудь неизвестной нам планете, эскулапы, склонившись над столом, собирали из микросхем и неведомых материй прародителя современного человека, чтобы потом отпустить его на Землю…

В свой первый за этот день 10-минутный перерыв, едва выйдя с 3-часовой операции, Лео Антонович сразу стал отвечать на вопросы — об открывающихся на ВВЦ (по инициативе «Лиги здоровья нации») общественных приемных. Теперь любой желающий москвич или гость столицы сможет абсолютно бесплатно пройти там первичную диагностику и получить консультацию у профильного медика. Ответы состоялись, и Лео Антонович сразу же идет в следующую операционную, где его уже ждет новая команда врачей. Иду следом, но, постояв там у стенки еще полчаса, понимаю, что ноги больше не держат, жутко хочется, наконец, позавтракать — и я отправляюсь в столовую. И здесь чувствуется рука и душа директора — вместо набивших оскомину уксусно-майонезных салатиков, настоящая кавказская кухня: закуски из баклажанов и фасоли, сочные хачапури, рыбка со специями… (Кстати, Лео Антоновича нередко спрашивают, отчего, мол, в Центре так много грузинских хирургов работает, нет ли здесь своеобразного лобби? На что Бокерия отвечает, что у кавказских мужчин просто внешность похожа, а работают в Центре и осетины, и армяне, и абхазцы, так же, как русские, белорусы, украинцы — все они родились в одной стране, СССР, и он не считает правильным ущемлять чьи-то права.)

Около трех дня (позади уже 7 часов в Центре) говорят, что теперь я смогу задать другие вопросы Лео Антоновичу. «Наверное, будете беседовать у него в кабинете. Он уже столько часов на ногах!», — рассуждает молодой хирург, пока мы идем к последней операционной. Дверь открывается. Лео Антонович выходит, стягивает на шею повязку с лица: «Ну, теперь можем поговорить обстоятельно. Давайте начнем прямо здесь, чтобы не терять время». И так, возле подоконника, начинается наше интервью.

— Лео Антонович, как вам удается руководить этим огромным Центром? Читал, что ваш девиз — «быть всегда в центре: если заниматься медициной, то хирургией, если хирургией, то хирургией сердца». Мы, наблюдатели, тут еле выдерживаем, приехали к началу рабочего дня, уже и перекусили, и посидели, а вы с самого утра на ногах — на операциях…

— Я не пойму, это вы сейчас что, мной восхищаетесь?

— Очень верно заметили. Как же вам дается руководство? Слышал, вы говорили, что когда стали руководителем, стали меньше уставать и больше успевать… Так же, как когда-то ваш учитель В.И. Бураковский*, человек добрый, далекий от интриг, на вопрос, зачем он стал руководителем, ответил: «Просто очень много всего хотел сделать, и надо было, чтобы мне не мешали, поэтому пришлось руководить».

— Мало ли, что я говорил. Первая байка — в отношении того, чтобы быть в центре всего — это была моя шутка много лет назад. Я же из маленького городка Очамчира в Абхазии, а жили мы там в центре, и я тогда сказал, что если живешь в городе, то надо жить в центре, если посвящаешь себя медицине, то, конечно, надо быть хирургом, а уж если работаешь в хирургии, то надо быть в сердечно-сосудистой хирургии, поскольку сердце — центр всего.

Если ты в жизни выбрал какой-то тяжелый труд, то надо же получать удовлетворение от того, что ты делаешь?! От сознания, что твоя работа действительно сложная, неординарная, но, тем не менее, она имеет благоприятный исход… Хирургия сердца в этом отношении — очень счастливый фрагмент клинической медицины: у нас есть болезни, где выживаемость пациентов 100-процентная (такого даже в общей хирургии нет). То есть ты знаешь, что можешь победить. И при этом каждодневный труд кардиохирурга — это, конечно, труд каторжный, очень большое напряжение, очень много переживаний, ожидание… Вот сейчас сделал 4 операции…

— Четыре? А я думал три…

— Нет, четвертую закончил. И теперь буду дожидаться: когда они проснутся, как они проснутся?.. Что касается моего учителя Владимира Ивановича Бураковского, он был очень оригинальный человек, действительно — очень добрый, и в известной степени действительно страдал тем, что ему мешали работать. Наверное, поэтому в какой-то момент он и сказал эти слова, которые вы вспомнили. Я сам их не слышал, но, думаю, что он вполне мог так сказать, ему действительно мешали. Что касается меня, то мне в этом плане повезло — в моей жизни были такие люди как Владимир Иванович Бураковский, который подготовил все то, что вы теперь видите (эту научную базу, этот центр). Он просто не успел дожить до того времени, когда нам удастся запустить все в работу. А до этого был Александр Николаевич Бакулев*. Сегодня у нас коллектив, в котором никогда реально не происходит больших конфликтов, ни-ког-да! В производстве случается все что угодно, но коллектив выдавливает из себя естественным образом людей, если это люди, склонные к большим конфликтам.

— При этом говорят, что некоторых уволить вы не можете — жалко.

— Это правда. Я за все время всего-то уволил двух человек, просто потому, что были очень очевидные сведения, что эти люди брали взятки.

— И все же, верно ли, что в нашей стране, если хочешь чего-то добиться, сделать много хороших добрых дел, нужно выбиться при этом в руководители, чтобы все-таки не мешали?

— Вопрос не простой, конечно. Смотря, какие задачи ставит перед собой человек. Откровенно говоря, у меня (хотя я 18 лет был заместителем директора) надежд стать директором было меньше 50%. Это уже потом я узнал, что Владимир Иванович Бураковский сам написал письмо Президенту о «преемнике». И хотя должность руководителя в Центре выборная, это обращение, видимо, сыграло определенную роль в том, чтобы выбрали именно меня. Но по большому счету — вот, прошел сейчас мимо нас очень хороший хирург Алексей Иванович Ким, блестящий хирург, он делает, по-моему, все что он хочет, и, я думаю, что я был в его положении, пока не стал директором: я делал операции, которые мне нравились, я выхаживал больных, я дежурил, будучи заместителем директора… Просто мне казалось, что так надо делать. Говорят же, что если человек хочет, он добьется своего — не важно, начальник он или подчиненный…

— А что стало проще, что сложнее с приходом на директорскую должность?

— Проще ничего не стало. Я ведь как возглавил центр? В 94-м году, в сентябре, не стало Владимира Ивановича, институт был выстроен примерно на две трети, причем это шли такие годы, когда в стране денег вообще не было, и здесь банально не было сделано так называемое ЦТП, то есть станция, которая управляла бы отопительными батареями. Вместо этого ходили и следили за обстановкой какие-то женщины-коменданты, мы-то все тогда еще работали в здании на Ленинском проспекте. И вот, пока комендант увидит, что вода пришла, уже все этажи протекли, все испорчено. Батареи рвались как бомбы — нагревались и лопались, в итоге мы заменили тысячу батарей. Вот в таких условиях я стал директором, при этом года за полтора до своего ухода Владимир Иванович назначил меня директором вот этого несуществующего центра. Он сам возглавлял весь Центр, и у него было два заместителя: один — директор Института кардиохирургии на Рублевке, второй — директор Института коронарно-сосудистой хирургии на Ленинском проспекте, но все мы, как я уже сказал, работали на Ленинском. Поэтому в проблему-то я вник, но возможностей исправить ситуацию было очень мало. И нам очень помогли — нас включили в так называемую «турецкую линию»: турки тогда занимались строительством в России (денег за поставку газа они не платили, а расплачивались своей работой). Нас включили в эту линию, благодаря чему нам построили пансионат, инженерный корпус, конференц-зал и так далее. Затем нас включили в госкредит США и поставили примерно 70% самого лучшего в мире оборудования, а дальше нас включили в германский госкредит, и таким образом в 98-м году, когда мы запускались, мы были лучшей клиникой в мире по оборудованию. А с учетом того, что мы к этому времени были еще и институтом, который 40 лет занимался сердечно-сосудистой хирургией, мы оказались в очень выгодном положении. Нам помогал и Юрий Михайлович Лужков (он ходил к Борису Николаевичу Ельцину). Очень помог и первый заместитель министра иностранных дел, а впоследствии министр иностранных дел Игорь Сергеевич Иванов. Мы, конечно, никогда этого не забываем…

— Вам лично приходилось наводить контакты со всеми? Говорят, вы со всеми находите общий язык — от прораба до Президента…

— Ну, какие-то контакты были, я рассказываю, с кем я лично встречался. Когда у нас были трудные моменты, нам и Наина Иосифовна Ельцина помогала. В общем, был широкий круг людей, которые хотели, чтобы этот институт состоялся. А потом проходили годы, я просил оборудование, потому что оно устаревает, оборудование не давали, но вот два года назад все кардинально изменилось: нам помогли заменить часть оборудования, включили в соответствующие программы, сейчас, думаю, мы снова — самая насыщенная, наиболее подготовленная в мире клиника для диагностики и лечения сердечно-сосудистых заболеваний.

— А когда вы встали у руля и посмотрели на все «сверху», какие вы увидели проблемы и, может быть, поставили какие-то задачи, отчего нужно избавиться, какие для вас были основные вехи в пути?

— Мы делали 1200 операций с искусственным кровообращением, это была самая большая цифра в Российской Федерации, по всей стране делалось всего 6 тысяч операций. Причем, что касается маленьких детей, то до 90% операций новорожденным делали мы. Но мы выросли из тех штанов, что были на Ленинском проспекте: мы, как тараканы, все ютились на 10 квадратных метрах. Поэтому основная задача была, конечно, в том, чтобы все-таки запустить новый комплекс, где мы сейчас находимся. И в какой-то момент я понял — мне надо быть здесь. Я переехал в «голые стены», мне поставили стол, дали два телефона, и мы начали обживаться, создали отделение, которое по большому счету не было приспособлено к кардиохирургии в том понимании, как к этому привыкли сегодня, и назвали его «Отделение кардиохирургии на Рублевском шоссе». Все это происходило не в нынешнем основном здании, а чуть подальше, рядом с пансионатом. Дело в том, что только там были две готовых операционных, так как еще в 91-м году немцы ушли со стройки и оставили все, словно после войны. Фирма такая была «Регент супер вирт» — всегда буду им вдогонку свою «рекомендацию» посылать. И вот в таких условиях мы начали оперировать, и знаете, когда мы начали проводить операции, все стало очень быстро обрастать мясом, начали переезжать другие отделения, переселяться, всего не хватало, но как-то в 98-м году, когда мы открылись, у нас уже все было.

— То есть можно сказать, что вы пошли по пути «в здоровом теле — здоровый дух»: сначала надо создать материальную базу, а потом уже все отношения «внутри» выстраивать.

— Разумеется, это было главное.

— С другой стороны, в частных клиниках, которые сейчас плодятся, оборудование-то есть, но большой вопрос вызывают специалисты, которые там работают. Какие вы себе задачи ставили в плане коллектива? У вас на сайте написано «и мотивация у сотрудников хорошая, и хороший психологический климат»…

— Ну, а почему так не написать? Я думаю, что это соответствует действительности. Во-первых, люди работают в очень комфортных условиях, здесь и климат (воздух хороший), здесь у подавляющего большинства есть кабинеты, зарплаты у нас не плохие для людей, которые вкалывают, очень хорошие перспективы для молодежи — я все время их подталкиваю, чтобы они защищали кандидатские, докторские. Как только они защищают докторские, мы начинаем подготавливать вариант, чтобы дать им самостоятельную работу и так далее. Молодежи у нас большинство, а когда много молодежи, то и настроение у людей формируется от, так скажем, преобладающего настроения.

— Скажите, а есть, может быть, какие-то типичные для российских медучреждений проблемы, которые вы хотели здесь решить, и которые вам удалось решить, — то, что могут взять себе на вооружение главврачи? Какое у нас больное место, которое надо побороть?

— Больное место — это, мне кажется, позиция руководителя по отношению к своей работе. Я глубочайшим образом убежден, что если руководитель не бывает на работе больше 12 часов (до 15 часов в сутки) — ничего не получится. К сожалению, такова жизнь, так во всем мире, не только у нас.

— То есть руководитель должен «пропадать на работе»?

— Да, руководитель — должен. «Сначала все должно быть нормально дома, — как говорил Владимир Иванович Бураковский, имея в виду институт, — а уже потом все остальное». То есть ты можешь иметь связи и так далее, но если у тебя в твоем коллективе, на твоем рабочем месте что-то не в порядке, то все остальное быстро ломается. Поэтому я могу посоветовать другим (хотя, по-моему, все главврачи и руководители так живут), — я к этому призываю всех руководителей наших подразделений, своих заместителей, — основное условие успеха, чтобы человек очень хорошо, фактически, знал производство, которым он занимается. А чтобы его хорошо знать, его надо каждый день видеть, в нем участвовать. Почему я делаю много операций? Именно потому, что… ну, во-первых, такова формула всех кардиохирургов мира, а во-вторых, чтобы мне не сказали: «А ты пойди, сам попробуй сделать».

— Как раз многие руководители, становясь руководителями, непосредственно из профессии уходят — те же тренеры, режиссеры. Хотя ваши «земляки» Спиваков, Гергиев — активно и дирижируют, и руководят.

— Гергиев — это великий пример великого артиста и великого руководителя-труженика, поэтому, я думаю, у него все получается.

— То есть вы думаете, что обязательно присутствовать в среде, в команде…

— Я — да, поэтому и надо жить в центре!

— Говорят, что вы 15 минут в день проводите вниз головой и поддерживаете так форму…

— У меня просто есть такое устройство — ну, продается стул такой, вы фиксируете ноги внизу и дальше переворачиваетесь и висите вниз головой. Кстати говоря, очень полезно: с учетом того, что я стою помногу часов, это очень помогает кровообращение стимулировать. Многие знакомые последовали моему примеру.

— А к здоровью сотрудников вы предъявляете какие-то особые требования?

— Нет.

— У одного из спортивных руководителей как-то была инициатива вместе с дипломом выдавать выпускнику вуза сертификат здоровья, и по нему определять «брать-не брать на работу». Как вам такая идея?

— По-моему, это не рабочее предложение, оно не будет работать, потому что начальник, в конце концов, берет человека «по голове», а не по тому, за сколько тот 100 метров пробегает и сколько раз может подтянуться. Если это очень умный, ценный человек, работодатель и так сделает все, чтобы он смог физически развиваться… Как говорил Владимир Иванович Бураковский: «В армии очень важно не давать приказ, который не будет выполняться». Я думаю, что это можно распространить на всю нашу жизнь. Поэтому надо рекомендовать то, что реально вытекает из тех обстоятельств, в которых мы живем.

— Рассказывают, что до того, как вы стали руководить институтом, на финансовых документах стояло пять подписей, теперь одна «Бокерия», и все покупки — от новейшего оборудования до ночного горшка — контролируете вы. Почему? Очень многие как раз финансовую часть от себя отделяют…

— Да, очень многие снимают с себя эту заботу, это правда. Мне иногда тоже хочется все выкинуть, отдать какому-нибудь заместителю, пусть разбирается. Но… Дело в том, что у нас в институте действительно был такой период, когда ставили 5 финансовых подписей (Владимир Иванович тогда уже долго болел). И даже при его жизни мы столкнулись с ситуацией, что вдруг не оказалось денег на зарплату сотрудникам, я крутился-вертелся, достал миллиард рублей (но миллиард это был еще тот старый, который надо делить на 1000). И потом, когда Владимира Ивановича не стало, был такой момент, что уже я как директор дал право финансовой подписи своему заместителю и уехал в командировку на несколько дней. Вернулся, говорю бухгалтеру: надо то-то и то-то купить. А она отвечает: «Вы знаете, а денег нет». «Как нет, куда они делись?» «А вот, все расписал заместитель». Я сказал: «Я все понял, спасибо, сделайте приказ за одной подписью». И с того времени на финансовых документах одна подпись.

— То есть у вас здесь получается не заведенная раз и навсегда машина, а коллектив, который во многом держится на вас?

— Нет, ну почему «на мне»? В том числе и на мне. Почему коллектив должен развалиться? Я уезжал на два дня — приехал: операции делаются, дежурства происходят, все на своих местах. Потом будет другой директор, и это будет его право, сколько иметь финансовых подписей. Но я тут недавно разговаривал с одним своим заместителем, пожаловался ему, что я прихожу домой, приношу почту, а там столько всего (!) — финансовые вопросы, кадровые, защита диссертации, кто-то увольняется, кто-то приходит на работу, то надо купить, это… Он так потер руки и говорит: «Нет, лучше, чтобы это все было у директора!»

- А какие еще решения вы принимаете единолично и какие коллегиально?

— Да я единолично никаких решений не принимаю! Если говорить, например, о финансовых — то есть куча заявок, я знаю, сколько денег у меня в кубышке (на эти статьи, на эти, на эти). Если я чего-то не знаю, звоню бухгалтеру и спрашиваю. Она мне дает справку, и на основании вот этих данных я подписываю «Да» или «Нет», то есть по большому счету я решение не принимаю. То же самое касается и кадровых вопросов. Если мы берем человека на работу, как правило, подавляющее большинство — это наши бывшие ординаторы, аспиранты, о них ходатайствуют отделения, есть отдел подготовки специалистов, мы все эти вопросы согласуем, поэтому я всегда говорю, что у нас в институте горизонтальное управление, у нас как раз нет вот этой…

— Неужели на самом деле нет властной вертикали?

— Ну, есть по штату директор, замдиректора, завотделениями, но если складывается такое впечатление, я не виноват. (У меня ощущение, что Лео Антонович обиделся на мое предположение о жесткой иерархии, — Авт.)

— А правда, что со всеми сотрудниками вы лично разговариваете при приеме на работу?

— Ну, со всеми не получается, а раньше получалось. Но в принципе, конечно, стараюсь по возможности, во всяком случае «Личное дело» я всегда смотрю.

— Вот у вас многие операционные выглядят прямо космически. Оборудование в основном импортное. Но есть мнение, что в таких вопросах зависеть от кого-то опасно, мы обрекаем себя на отставание.

— Если мы хотим быть интегрированы в современную жизнь, если мы хотим лечить сердечно-сосудистые заболевания, делать операции на открытом сердце, предупреждать внезапную смерть от аритмии, лечить маленьких детей, мы должны пользоваться тем же оборудованием, что и весь мир. Оно может производиться в Японии, Америке, Германии, Франции, России — в данном случае это неважно, важно, чтобы мы могли лечить больных. Первое, что я бы посоветовал всем, кто считает, что можно нас отделить от мирового развития — пускай они пересядут на отечественные машины и пользуются отечественными телевизорами, и потом будем рассуждать. Мы уже побыли и, вообще говоря, все еще находимся в хвосте мировой медицинской цивилизации, еще не хватало, чтобы жизнь пациентов становилась разменной монетой.

— Если говорить жестким языком экономики, единицей «продукции» или «оказания услуги» в Бакулевском центре является человеческая жизнь. Как в таких условиях «верстать бюджеты, готовить производственные планы»?.. Допустим, по Конституции у нас бесплатная медицинская помощь для всех граждан, но на высокотехнологичную медпомощь государство направляет средства в определенных рамках. И получается: с одной стороны, бюджет выделил вам только энную сумму, а с другой — пришли люди, для которых операция — это вопрос жизни и смерти. Как решаете?

— Решаем… Например, очень часто бывает такая ситуация — поступает ребенок по квоте, ему нужно заменить сердечный клапан. А у нас хоть выпускают очень хорошие клапаны, но маленьких размеров нет. Значит, их надо дополнительно купить. Или: к нам приезжают дети из бывших республик Советского Союза — ну разве можно им отказать? В итоге мы непрерывно пытаемся достать какие-то деньги, чтобы лечить людей. Ищем благотворительные фонды (есть у нас и такая деятельность), со многими нас связывают уже многолетние отношения. Работает благотворительный фонд «Лиги здоровья нации». Приспосабливаемся, никому не отказываем.

Или другой сложный момент. В рамках квоты не предусмотрено обследование пациента до операции. Вот, мол, вам 203 тысячи рублей, но они только на операцию и на тот период, пока больной будет находиться в больнице. И в таких ситуациях мы тоже очень часто делаем какие-то вещи, что называется, бесплатно. Конечно, это происходит абсолютно в ущерб себе: я имею в виду в ущерб материальным ценностям Центра, потому что, скажем, аппараты — магниторезонансный томограф, компьютерный томограф — имеют определенный ресурс, а мы эти ресурсы исчерпываем. И неизвестно, купят нам потом новый аппарат или нет…

В рамках «Лиги здоровья нации» мы проводим бесплатные консультации для людей на всех своих общественных мероприятиях. На ВВЦ заработала на постоянной основе общественная приемная, где можно детально обследоваться, выявить факторы риска по многим заболеваниям…

Мы не ставим себе задачу «освоить такую-то сумму денег». Но зато есть Всемирная организация здравоохранения, которая рекомендует делать 1000 операций на открытом сердце на миллион населения. И вот такую позицию мы понимаем: у нас в стране 142 миллиона жителей, значит то, к чему мы должны стремиться — это 142 тысячи операций. В прошлом году мы сделали 40 тысяч. А еще совсем недавно делали всего 6 тысяч операций. Очень быстрое развитие. А раз мы хотим, чтобы оно продолжалось — требуются капиталовложения: на одноразовые принадлежности, на лекарства… Так, а не наоборот расставлены приоритеты.

— 26 сентября отмечается Международный день сердца. Это каким-то образом празднуется в вашем коллективе, и вообще -связывает ли что-то ваших сотрудников в нерабочее время? Как поддерживаете атмосферу на доброжелательном уровне?

— Наш Центр состоит из трех институтов: Института кардиохирургии имени Бураковского (Рублевское шоссе, 152), Института коронарной сосудистой хирургии (Ленинский проспект, 8 — это наша альма-матер) и Института сердца в Перми (наш филиал). За год через специалистов этих трех учреждений проходят 18 тысяч пациентов. Что касается взаимоотношений в коллективе — вы знаете, мы существуем уже 54 года. Все начиналось с Ленинского проспекта, и когда нам пришлось развести коллектив на две части (построили корпуса на Рублевке), а потом и на три части (появилась Пермь), для нас действительно было очень болезненным вопросом — как бы мы не распались. Но мы не распались, мы — одно целое. Вот недавно у нас был ремонт на Ленинском (впервые за 50 лет мы капитально отремонтировали свою альма-матер), на 6 месяцев всех оттуда перебазировали в Институт кардиохирургии, а люди-то уже отвыкли тесниться. Но ни одного случая — чтобы кому-то сказали «Уезжай-ка ты отсюда» — не было…

Что касается праздника, День сердца мы, как обычно, проводим в операционной, в диагностических кабинетах, но зато организуем очень торжественное, очень красивое мероприятие в пермском филиале. Это так называемый «актовый день»: наши сотрудники из Москвы, профессора выезжают и читают там актовую речь, перед местным Домом правительства собирается огромное количество людей, в небо запускаем гирлянды шаров.

— Вы постоянно решаете административные вопросы на посту директора Бакулевского центра, а как и что вы бы хотели в первую очередь изменить, если бы стали Министром здравоохранения?

— Сейчас Министерство здравоохранения и так реализовало много хороших инициатив. Допустим, в 2003 году, когда наша «Лига здоровья нации» поставила вопрос о здоровом образе жизни, на тот момент никто уже несколько лет вообще не употреблял это словосочетание. Сегодня же в Министерстве есть отдел по формированию здорового образа жизни. На будущий год в Москве, по предложению премьер-министра, собираются провести тематическую международную конференцию с участием министров здравоохранения стран, входящих в ВОЗ (Всемирную организацию здравоохранения). То есть за 7 лет наш голос услышали.

Министерство сумело выделить ряд аспектов, которые имеют первостепенное значение для страны. Так, например, были открыты сосудистые центры для больных инфарктом миокарда или инсультом (в РФ 56,4% населения умирают от сердечно-сосудистых заболеваний). Во-вторых, создали 520 центров здоровья для выявления людей с рисками. В-третьих, стал решаться острый вопрос с донорством крови (с развалом СССР мы потеряли свое преимущество, у нас оказалось самое низкое количество доноров по сравнению со всеми остальными европейскими государствами: 13 человек на 1 тыс. населения, в Европе — 65 на тысячу). Министерство отреагировало на ситуацию и разработало программу по донорству…

Я думаю, если и дальше все будет продолжаться в таком направлении, у нас очень серьезно улучшится здравоохранение.

— Лео Антонович, а у вас есть ученики?

— Я надеюсь, что у меня много учеников. Может, это нескромно… Под моим руководством защитилось более трехсот человек. Сейчас я работаю с бригадой врачей (порядка семи человек, средний возраст — 30 лет). Они меняются, конечно. Думаю, у меня уже третье поколение помощников.

… Кстати, соратники Бокерии по «Лиге здоровья нации» рассказали нам, что Лео Антонович не только является директором Бакулевки, но он также — завотделения и еще руководит аспирантурой, действующей на базе Центра. Похоже, с таким деятельным руководителем и остальной команде просто не остается ничего другого, как и самим вписываться в напряженный рабочий график. Чего стоит один лишь следующий факт — если Лео Антонович в 8 утра начинает операцию, это значит, что его коллектив уже за 1,5−2 часа до этого должен подготовить пациента и операционную. Бокерия признается: конечно, при таких нагрузках, задачах, большом количестве людей в штате, эмоций тоже бывает очень много, но если возникает проблема он «ни к кому не бежит, не закатывает глаза», а начинает искать вариант решения сначала у себя в голове.