ПУТЬ ABBYY: «МЫ ТЕ СУМАСШЕДШИЕ, КОТОРЫЕ ХОТЯТ ИЗМЕНИТЬ МИР»

На главной промышленной выставке в Ганновере ведущие компании разных стран уже не первый год представляют наглядные образцы «Индустрии 4.0». В такой интернетизированной промышленности человек уступает не только основные процессы производства, но и контроль над ними роботам и компьютерам. «Глобализация автоматизации» может свести вопрос об эффективности классической команды, коллектива на «нет». Тем не менее, пока главными творцами самих умных технологий остаются люди. Как сегодня строятся и на чем держатся отношения в одной из самых футуристичных отраслей – IT? С этим вопросом мы обратились к руководству АВВYY – компании, являющейся мировым разработчиком в области интеллектуальной обработки информации и лингвистики. Наши собеседники — Давид Ян и Сергей Андреев.

Сергей АНДРЕЕВ, Президент и генеральный директор, курирует операционную и стратегическую деятельность бизнеса, кадровую политику.

— На вашем сайте говорится, что ABBYY производит продукты, которые позволяют «автоматизировать решение трудоемких задач». Кажется, компании цифровой эры, стремительно достигающие мирового господства, заодно «запрограммировали» и жизнь сотрудников — такие вариации «рабочих оазисов» Google с гибким графиком, зонами отдыха, просто нельзя не стремиться быть лучшим и не ощущать при этом причастность к команде! Лишь иногда порядок сотрясают страсти вроде отставок в Касперском, ухода-возвращения Стива Джобса. Остается в IT-гигантах что-то самобытное, уникальное, или они — явление новой реальности: интернациональны, технологичны, «безлики»? (По принципу «все счастливые семьи счастливы одинаково».)

— Если европеец первый раз приедет в Японию, ему все японцы тоже могут показаться на одно лицо. Естественно, у ИТ-компаний много общего как у представителей единой отрасли. Это всегда — «компании про людей»: для нас первичны не исходные коды, не технологии, не идеи, а именно сотрудники, в отличие, скажем, от нефтяной корпорации, где главное — лицензия на конкретное месторождение, и чтобы из этой «дырки» лилось черное золото. Нефть ИТ-компаний — люди.

Возникает вопрос: какую инфраструктуру надо создать, чтобы такой базовый ресурс компании был эффективен? Человек не станок, работающий независимо от погоды и социальной обстановки, лишь бы подавали электричество и меняли детали.
В людях очень плохо предсказуемо взаимодействие рационального и иррационального: нас не учат в школе, как бороться со своими неправильными эмоциями и мыслями (если только в церкви…). Но раз речь идет о фундаменте компании, все организаторы интеллектуальной работы все равно пытаются применить «укрепляющие практики». Основное правило IT-отрасли — сделать так, чтобы у сотрудников все было хорошо: чтобы человека меньше беспокоило все, что не должно беспокоить, а он мог спокойно настроиться и продуктивно думать над рабочими вопросами. Общеизвестно, что у айтишников конкурентные зарплаты и уровень жизни выше среднего по сравнению со специалистами других секторов экономики. Тут возникают и прочие блага: должно быть удобно подъехать к офису, пойти покушать, удобное рабочее место, условия для спорта, детский центр… Это и есть упомянутый «рабочий оазис».

Вместе с тем ИТ-бизнес очень разный. Одни бизнесы проще, другие сложнее, соответственно, отличаются и портреты «типичного» сотрудника. Так, у компаний-внедренцев (устанавливают клиентам программы) работа во многом повторяющаяся, достаточно просчитываемая: ясно, сколько времени надо на выполнение задания, сколько исполнителей и т. п.

Важная фокусировка ABBYY — заниматься вещами, которые сложно сделать. Несмотря на все трудности, российская система образования продолжает производить талантливых инженеров, исследователей, благодаря чему в стране можно разрабатывать очень сложные продукты заметно дешевле, чем за границей. Чтобы использовать это систематическое преимущество на глобальном рынке, мы нанимаем людей, чьим главным мотивирующим фактором является желание сделать что-то, никем до сих пор неизведанное или недостигнутое.

…Когда мы начинали в 1989 году, все западные программы продавались в нашей стране на пиратских дискетах, поэтому разрабатывать какой-либо аналог было просто бесперспективно. Но были и неохваченные ниши. Так, Давид Ян предложил идею электронного словаря Lingvo, альтернатив которому не было, поэтому продукт стал популярен в России. В 1995 году ABBYY вышла на международный рынок и смогла довольно быстро и безболезненно завоевать место благодаря тому, что новая программа — система распознавания текста FineReader — феноменально опережала уровень западных аналогов. Свое будущее мы также в значительной степени связываем с компьютерной лингвистикой. Уже много лет компания работает над фундаментальной технологией Compreno, которая позволит компьютеру понимать смысл текста вне зависимости от того, на каком языке и как именно он сформулирован. То есть мы подняли компьютер от уровня работы со словами до работы с понятиями. Раньше этого машины делать не могли. В частности, появился интеллектуальный поиск информации — не по совпадению набора близко стоящих слов, а по смыслу указанного в тексте…

Подобная специализация ИT-компании (новаторство очень сложно, с точки зрения прогнозирования) фактически ставит работу ABBYY на грань науки. Только для науки отрицательный результат — тоже результат, а бизнесу промахи обходятся очень дорого. Красивая картинка быстрорастущего и все-вокруг-себя-меняющего ИТ-бизнеса вдруг обнажает целый букет рисков, связанных с ошибками (допустим, нам не удается реализовать технологически идею так, как было задумано)…

- И как это отражается на укладе жизни в компании? Как можно противостоять «неопределенности»?

- В какой-то момент, например, мы озаботились целью объективно измерять работу наших программистов.

В ABBYY давно действует система рангов, присваиваемых инженерам в зависимости от их умения решать задачи определенной сложности с определенным качеством. Периодически ранги и зарплата у людей меняются. Но оставалась проблема: способность сотрудника в принципе показать интересующее «качество и количество» не гарантирует стабильно хорошей работы с его стороны – человек может заболеть, витать в облаках, погрузиться в житейские заботы, поэтому мы решили изобрести схему для непрерывного контроля производительности и последующего премирования или наказаний.

Лучшие умы компании собрались на мозговой штурм. Кроме простых критериев (успел ли инженер выполнить задание в срок), наметили более сложные. Скажем, разработчик должен не просто сделать кусок своей работы – написать код, но и обеспечить универсальность решения (чтобы другой коллега при необходимости мог дополнить или исправить его); инженер должен уметь хорошо коммуницировать с продуктовыми аналитиками, правильно понимать, чего от него ждут и т.д. В итоге, после заседания мы насчитали примерно 18 параметров для оценки; выстроили 100-балльную систему; разбили баллы по каждой категории; определили беспристрастных экспертов… А через полгода испытаний в отделе тестирования вся эта система — рухнула!

Мы не учли, что если люди решают абсолютно новые задачи, то единственный способ опровергнуть или подтвердить их слова (якобы «Потраченные на разработку пять недель не просрочка, а большая победа!») – это дать ту же задачу другому инженеру. Но тогда функция контроля становится равна по стоимости функции производства. В противном же случае все оценки субъективны: и что 68, что 75 баллов – все ни о чем. Вместо полезной информации для принятия управленческих решений мы добились лишь создания отвлекающих, раздражающих факторов для сотрудников. Как в истории с сороконожкой – ей надо бежать, а не путаться в пересчете ног.

После такого крепко задумаешься: «Что делать?! Все пустить на самотек??? Ведь нужно как-то организовывать процесс, чтобы работали лучше?!»

Ответ, оказалось, лежит в каком-то смысле на поверхности… Любой человек, скорее всего, вспомнит в своей жизни период, когда работал чуть ли не круглосуточно, не думал ни о зарплате, ни о дополнительных днях отпуска и был при этом доволен. Почему? Потому что ему было очень интересно! Когда человеку интересно, он начинает работать так, что за ним не надо следить: быстро, качественно. Это и является ответом на вопрос – как сделать, чтобы продуктивность была выше.

В классической ситуации можно поощрить или наказать деньгами, но в нашем случае, как я говорил, мотивация построена по другому принципу. Когда сотруднику обеспечены базовые условия для нормальной жизни, дальше его волнует интересная работа. Так мы осознали, что в основе работы ABBYY должно лежать «интеллектуальное кольцо»: мы ищем амбициозных людей для сложных задач, и выбираем сложные проекты для реализации. Конечно, при этом у нас существуют формальные оценки эффективности, и в данный момент мы еще ведем работу по их доработке, без этого никуда.

Условно наших сотрудников можно поделить на два класса: производственников и специалистов по маркетингу/продажам, занимающихся доведением продукта до людей. Задача маркетологов не просто продать, а понять и передать разработчикам, что может сделать жизнь людей лучше, тогда человек за это заплатит. Маркетологи ABBYY – тоже очень амбициозные, готовые к вызовам сотрудники. На нашу страну, по самым смелым оценкам, приходится около 3% размера глобального рынка, а, скорее, 1%. Соответственно, чтобы быть успешными и защитить свою позицию, ABBYY надо сразу внимательно оценивать, что происходит во всем мире, кто-что-где умеет делать, как живут люди в разных странах.

- Вы начали разговор об ABBYY с преимуществ создания сложных продуктов, когда есть относительно дешевый талантливый рынок труда. Давид Ян вспоминал, что на старте занятий бизнесом ему просто были нужны деньги, а потом уже довольно быстро зарабатывание переросло в интерес к развитию технологий. Все-таки, какой приоритет у компании – уникальные проекты или уникальные проекты как бизнес-актив?

- Не надо смешивать идеологию и финансовую выгоду. Компания как элемент экономической системы существует в определенных обстоятельствах: это не научный институт, который кем-то финансируется и которому можно бесконечно долго заниматься тем, что интересно. Нам необходимо свести плюсы с минусами, чтобы двигаться дальше и люди получали зарплату... Экономика должна работать – это данность, но зарабатывать и использовать деньги можно по-разному. Путь ABBYY, ее основной интерес состоят в том, чтобы постоянно решать нерешаемые задачи, изобретать то, чего нет нигде в мире. Люди работают здесь по 20-25 лет, потому что компания была разной в течение всего этого времени, и они росли и изменялись вместе с ней.

Безусловно, мы всегда держим в голове, что рычагов для победы просто в ценовой конкуренции не так много (снижать издержки, например). Чтобы держать ценовой отрыв от конкурентов, всегда надо делать что-то уникальное. Как только ты сделаешь так же, как все, – это конец. Но экономическая эффективность – одновременно показатель нужности произведенных нами продуктов.

- Похоже, у вас здравый баланс между зарабатыванием и изобретениями. Стив Джобс говорил о сумасшедших, которые хотят изменить мир. Вы из их числа? У компании есть безумная мечта? Например, чтобы компьютеры взяли на себя все тяготы жизни, а люди занимались творчеством, писали картины…

- Мы совершенно точно сумасшедшие! Мы хотим сделать мир лучше, интереснее своими изобретениями. Мы не занимаемся искусственным интеллектом во всех его проявлениях, не создаем штуковину, которая сможет выполнять все подряд, но мы работаем с такими элементами, как компьютерное зрение и компьютерная лингвистика, чтобы стало возможным нормальное человеческое общение между компьютером и человеком. Пока это взаимодействие очень формализовано, компьютер совсем не думает. Мы хотим приблизить компьютер к человеческому образцу мышления, рассуждений, поиска информации.

Насколько глубоко мы сможем продвинуться – интересный вопрос: это колодец, дна которого не видно, но мы в пути. Можно, конечно, пошутить, что роботы развиваются, а люди приближаются к роботам, деградируя (сегодня способы накачки масс тем или иным мнением гораздо более продвинуты, чем способность людей отличать информацию от подобия информации), и скоро мы все равно встретимся.

Время от времени мы приводим в ABBYY ученых на «экскурсии», показываем свои наработки, и, вообще говоря, они в шоке от масштабов увиденного. В мире есть маленькие коллективчики, робкие попытки продвинуть компьютер в понимании смысла текста, но не все крупные компании готовы инвестировать в проект без результата много лет.

Наша Compreno – это базовая технология, которая может применяться в разных областях. Мы с ней пошли на корпоративный рынок, создавая решения для анализа, извлечения неструктурированной информации и поиска.

- Можно ли в стремительно развивающейся и обновляющейся отрасли IT сделать что-то вечное?

- Нет. В «Алисе в Стране чудес» есть фраза: чтобы стоять на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы переместиться – бежать в два раза быстрее. Это сущая правда в нашей области: меняются технологии, мощности, невозможное становится возможным… Замрешь на секунду – все укатится. Долговечной может быть сама IT-компания, но ключом к долголетию является ее скорость адаптивности: надо постоянно учиться, видеть новое и свое место в нем.

- В ABBYY есть некий «старец Фура», мудрец, который мыслит о философии компании?

- У нас все – сверху донизу – регулярно думают не просто, что и как делать, но и зачем. Практика задавать вопросы «Зачем?» является очень важным элементом построения всей организации, без этого понимания нельзя работать. Неслучайно мы очень критически оцениваем профессиональные качества при наборе сотрудников: из 200 кандидатов, приславших резюме, двое доходят до испытательного срока, и только один остается в штате.

- Как отсеиваете?

- На первом собеседовании даем инженерам олимпиадные задачки, не требующие особых знаний, но помогающие выявить умение мыслить нешаблонно (за 7-8 класс школы). Если инженер решает 6 из 6 задач, он проходит на следующий этап. Дальше оцениваем его возможности работать в группе: нас не интересует профессионал, который работает на себя, потому что ничего большого, серьезного сделать в одиночку невозможно…

- …а Перельман?

- Честь ему и хвала за доказательство теоремы, но разработки технологий и ИТ-решений требуют другого подхода. На самом деле это очень сложная комбинация – собрать команду из персонально сильных людей. Как правило, профессионалы, способные создать новое, относятся к типу внутренне ориентированной личности: такой человек не признает ссылок ни на какие авторитеты и привык сам критически разбирать все достижения, чтобы сделать лучше. Когда в одной организации оказывается много подобных сотрудников — дотошных, критически настроенных к собеседнику, — между ними приходится налаживать коммуникацию. Еще одна из проблем — им свойственно редко подниматься над деталями. Поэтому в штате нужны эксперты, которые способны «выныривать» на поверхность, чтобы задать приоритеты и направление работы. Тем не менее, все эти сложности оправдывают себя, ведь если бы в ABBYY были «сговорчивые» люди, то и работу бы они делали, как все — стандартно, как уже делали до них.

- Вы создаете микроклимат для сотрудников, но и вы сами подвержены страстям и переживаниям. Кто будет думать о топ-менеджменте, откуда черпать душевное равновесие управленцам? На вас пирамида замыкается?

- Кто-то йогой занимается, кто-то в церковь ходит... Но в любом случае не думаю, что у нас пирамида: безусловно, стабилизирующая роль со стороны руководящего состава присутствует, но в принципе каждый в ABBYY сам по жизни хочет иметь чистую, незасоренную голову и ищет разные способы упорядочивания своих мыслей.

Кстати, руководители в ИТ-компаниях не всегда соответствуют своей должности именно в смысле работы с кадровым потенциалом и умения считывать невербальную информацию (тоже ведь внутренне-ориентированные люди!), поэтому мощную роль играет HR, отдел по работе с персоналом — выстраивается практически параллельная конструкция.

HR отслеживают, в каком состоянии находятся конкретные люди, все ли у них хорошо, чем можно поддержать, налаживают персональные и коллективные коммуникации. У нас регулярно проводятся мероприятия, которые объединяют людей
по интересам: турпоходы на байдарках, велопоходы, скалодром, дайвинг, театр... Есть маленькая группка организаторов, занимающихся логистикой и иногда подбрасывающих идеи, но, в основном, этот процесс опирается на волонтеров.

- У вас очень серьезный отбор людей при приеме на работу, включая оценку командных установок – разве сам по себе такой коллектив, ведомый центральной идеей, не станет командой, обязательно нужна «параллельная структура»? Вы не видите искусственности в организации походов, сплавов и т.д.?

- Также, как и в спорах о роли личности в истории, думаю, правда посередине. Есть роль системы, а есть роль конкретного человека в системе. Предлагая коллегам площадку для сотрудничества (например, сходить куда-нибудь), мы не создаем ничего, что людям не нравится: они сами выбирают участвовать в событии или нет, но мы им облегчаем первый шаг. Когда цена входа в мероприятие снижается, люди легче на подъем. Что в этом искусственного?!

- Можно сказать о существовании системы ценностей, которые объединяют команду изнутри?

- Во-первых, это уже названное превалирование командных ценностей над персональными. Важно, что такое положение сформулировано публично, и в случае дискуссий к нему можно прибегать как к аргументу. То есть если два департамента конкурируют за ресурс, надо смотреть, что важнее для компании. Есть масса других приемлемых и неприемлемых вещей. Врать совершенно неприемлемо: если человек пойман за обманом по производственной части, скорее всего, его работа в ABBYY окончена. Можно обсуждать/критиковать действия, а не людей — переход на личности сразу останавливается как неконструктивный. В свое время был указ, карающий за употребление матерных слов штрафом в 500 рублей – грубить, хамить неприемлемо…

- Возвращаясь к глобализации, в руководстве ABBYY сегодня находятся, в том числе иностранцы. Есть ли особый «русский путь» развития ИТ-компании? Что-то отличает вас от американских, азиатских корпораций?

- Знаете, как российских программистов опознают в Америке? Не по акценту! Российский программист всегда будет очень долго, нудно пояснять, что «это сделать невозможно, столько причин, очень сложно» - будет упираться до последнего. Но когда, несмотря ни на что, наших направят-таки на рабочий путь, они все сделают, причем, гораздо быстрее и лучше любых иностранных коллег.

В этом смысле, например, американцы изначально гораздо позитивнее. Такие бравые ребята, готовые броситься в омут с головой: «А почему нет?! Давайте! Все сделаем!» И потом могут запросто не выполнить поставленную задачу. Зато у американцев много идей, они много генерят!

Поэтому компании разные. И строить управление приходится, в том числе вокруг таких вещей. Нужно понимать, чего ожидать от той или иной «национальной» реакции и как ее компенсировать: как правильно поговорить с человеком, чтобы он пошел и действительно сделал работу, или как скомбинировать в коллективе креативщиков с людьми просчитывающими.

Есть различия компаний по области применения продуктов: кто-то активнее в сфере искусственного интеллекта, больших данных, связи и т. д. Есть компании, которые лучше умеют читать потребности людей и формировать задание на производство. Тот же Джобс ведь не был первым, кто сделал телефон, изобрел какие-то мегатехнологии, но он сделал его феноменально лучше благодаря редкому таланту чувствовать реакцию людей на удобство/неудобство и правильно акцентировать продукт. Грубо говоря, если не экономить на стекле для сенсорного экрана, то получится телефон, который не будет раздражать сбоями при каждом касании к уху. А каким-то компаниям доведение до потребителя дается сложнее, но они сильны в том, чтобы создать ух-какую сложную технологию и это дает им запас прочности.

- Офисы ABBYY за границей отличаются от московского?

- Там везде местные команды, поэтому есть свои культурные отличия.

- После столь жесткого отбора кандидатов вы за что-то увольняете людей, или бывают только случаи самостоятельного ухода из компании?

- Это интересный факт: средняя продолжительность пребывания сотрудников в команде ABBYY больше, чем где бы то ни было. И мы это ценим: например, если в процессе развития компании сотрудник больше не может справиться с новыми задачами, мы стараемся найти ему другие сферы применения — это проще, чем нанимать с рынка незнакомца, известного только по резюме и паре контактов для контрольных звонков. Но, безусловно, бывают ситуации, когда дальше не получается работать вместе.

- А случается, чтобы проблема с кадрами была не в профессиональной плоскости, а в человеческом факторе: жизнь пошла наперекосяк, все бросил, запил?.. И какая у вас стратегия с такими людьми, сошедшими с «пика славы»?

- Подобные ситуации бывают, но редко. Они очень сложные для руководителя: налево пойдешь – коня потеряешь, направо пойдешь – ноги отрежут. Если мы видим, что сотрудник начинает сдавать позиции (или из-за обстоятельств вне компании, или не поспевает за ростом компании), сначала мы оцениваем, насколько это критично, поправимо или нет.

Конечно, тот, кто много и качественно работал на компанию, заслуживает кредит хорошего отношения к себе, поэтому в сложной ситуации мы стараемся помочь и поддержать. Но это не может длиться вечно, человек должен что-то предпринимать в ответ, карабкаться. Существуют пределы гибкости, лимиты, исчерпав которые, нам придется принимать жесткое решение.

Хорошее дело мера красит. Превращать компанию исключительно в место социальной поддержки – плохой знак: сотрудник, систематически не справляющийся с работой, увеличивает нагрузку на коллег, возникают проблемы в моральном климате... Если кому-то разрешено плохо работать, если это приемлемо, другие начнут лениться следом, и так все может развалиться. Поэтому в интересах коллектива нельзя делать затяжные операции по спасению, хотя, конечно, бывают особые случаи: сильная болезнь и т.п.

- Чем измеряется успех компании для руководства?

- Сложный вопрос. Часто специалисты предпочитают статической, «абсолютной» оценке (которая, тем не менее, может нести отпечаток текущих обстоятельств и личности оценщика) анализ динамики «Лучше-хуже» неких измеряемых показателей. Хотя здесь также остается проблема: за чем конкретно следить? Компания состоит из разных людей, и их предпочтения не во всем схожи. Поэтому вариантов критериев много.

Есть подход акционеров: самый универсальный измеритель бизнеса – стоимость компании и стоимость акции. Цена акции связана и с прибылью, и с количеством пользователей, и с перспективами в отрасли и т.д. Причем, количество пользователей могут ставить по значимости даже выше текущей прибыли (как потенциал для капитализации). Например, Фейсбук долго не приносил прибыли, но стоил сумасшедших денег.

Кто-то делает упор на «love-mark»: поддержку, привязанность людей к компании, качество бренда. С точки зрения бизнес-логики, это означает долгосрочный входящий поток потребления. Например, как в случае с поклонниками «Харлей Дэвидсон».
Для нас важны все факторы, и мы стараемся следить за всеми перечисленными показателями, поскольку воспринимаем ABBYY как конгломерат акционеров, сотрудников, партнеров, пользователей, у каждого из которых есть свои интересы и ценности в связи с компанией. Для клиентов важны хорошие продукты, которые вовремя появляются и облегчают жизнь, для партнеров – способность обеспечить дополнительный бизнес, чего-то достичь и т.д.

- Если бы в бизнесе давали мишленовские звезды, сколько бы вы получили?

- Если говорить про весь бизнес, точно три. В айтишном – конкуренция повыше; безусловно, Google, Apple покруче (Apple феноменальны в считывании потребностей; у Google удивительная способность изобретать новые проекты и улучшать мир – попав со своим поисковым движком на золотую жилу монетизации, они используют полученную сверхприбыль для массы разных проектов). Поэтому в IT, возможно, из трех звезд ABBYY дали бы две, но мы понимаем, что сделать, чтобы было три!

Давид ЯН, основатель ABBYY:

«СЕГОДНЯ МОЯ ЗАДАЧА – ЛОМАТЬ ПОСТРОЕННОЕ»

- Давид, вы в числе тех немногих людей, жизни которых посвящают художественные произведения. В захватывающем спектакле-монологе «Топливо» (режиссер Семен Александровский) герой признаётся, как единственный раз, взрослым плакал от чувства безысходности: труд его команды на грани краха, надежды только на героя – но, может, уже и от него ничего не зависит, и нельзя никому сказать, проявить слабость лидера... Какую ношу приходится нести сегодня основателю ABBYY? Какие решения лежат на вас, что вы готовы делегировать, учитывая, что вы постоянно находитесь в поиске новых идей и проектов?

- Конечно, в жизни были очень сложные моменты. История, про которую вы вспомнили, связана с Cybiko – разработкой первого в мире карманного коммуникационного компьютера: на мне были 300 человек сотрудников, у большинства были семьи, а деньги кончались накануне масштабного запуска проекта в США… (В итоге только за первые 4 месяца продаж в США было продано четверть миллиона устройств. Cybiko, разработанный Яном в 1998-1999 годах включал функции социальной сети, мессенджера и беспроводных коммуникаций за несколько лет до изобретения Facebook, WhatsApp и Tinder, - авт.)

Что касается, ABBYY – это уже довольно зрелая, 26-летняя компания. Компанией давно управляю не я. Ей управляют мои партнеры и руководители, сооснователи – CEO (Chief Executive Officer) Сергей Андреев, CFO (Chief Financial Officer) Вадим Терещенко, CTO (Chief technology officer) Костя Анисимович (эти три человека начинали со мной компанию в 90-м году), председатель Совета директоров Ульф Персcон и другие. Сейчас ABBYY можно сравнить со взрослым сыном, который окончил институт и работает на старшей должности в какой-нибудь хорошей фирме. Ты думаешь о нем не ежесекундно, как о малыше, которого отдал в детсад, однако цена, масштаб вопросов здесь существенны. Мое участие сегодня сосредоточено в работе Совета директоров компании: последний год мы занимались стратегическим планом, который определит развитие ABBYY на ближайшие 5-10 лет; иногда я являюсь инициатором какой-нибудь встряски.

Компания уже не только взрослая, но и распределенная – 16 офисов в 13 странах, свыше 1250 сотрудников, продажи в 200 странах мира. Это автоматически означает, что есть и обратная сторона медали – любая компания, которая существует столько лет и которая ведет деятельность в разных странах, обязательно обрастает инструкциями, регуляциями, всевозможными структурами и так далее. Это неизбежный процесс масштабирования и взросления бизнеса. Но поскольку все развивается по спирали, то регламенты, которые сначала работали на тебя, делали систему устойчивой к росту и задавали фирменные стандарты качества и обслуживания во всех странах, в какой-то момент начинают работать против тебя – компания становится уже не так восприимчива к динамике вокруг. Поэтому моя задача на самом деле не столько строить, сколько ломать то, что было построено.

Я являюсь инициатором введения новых систем коммуникации и коллаборации внутри компании с применением технологий Slack, Messenger, Yammer и других корпоративных социальных сетей.

Я пытаюсь поднять моих сотрудников и партнеров на то, чтобы все поставить с ног на голову.

Сейчас изменились стандарты обслуживания клиентов и поддержки технологий – даже у крупных заказчиков (банков, авиакомпаний) на ввод «пилота» отводятся недели, иногда дни – сроки в полгода-год, как были при классических продажах B2B, неприемлемы! Сегодня 84% мировых компаний, входящих в топ Fortune 500, применяют технологии business agility, которые позволяют быстро прототипировать идеи, коммерциализировать те из них, что сработали, и затем расширять. Компании перестроили структуру принятия решений – большинство технологических решений принимается не вице-президентами, а инженерами, программистами в самих низах: сотрудники в течение недели после работы, к выходным, реализуют какие-то свои идеи, потом в понедельник показывают их менеджеру, менеджеры эскалируют хорошие идеи до руководства, и дают им ход. Сегодня так устроен мир.

Я, в частности, стал в компании большим проповедником bottom-up approach (движения «снизу вверх»). Не все компании готовы к подобной перестройке. Тем не менее, если этого не сделать сегодня, то завтра ты будешь неконкурентоспособным.

…В общем, можно сказать, что сегодня моя задача в том, чтобы в уже налаженную работу вносить некоторую турбулентность, чтобы мы могли и через несколько лет оставаться на гребне.

- С какой периодичностью устраиваете встряску? Что-то увидели/поняли и идете в компанию «крушить»?

- Нет, это постоянный процесс. Я, наверное, последние 10 лет занимаюсь в компании созданием вот этой турбулентности. Одни люди выстраивают бизнес, а я пытаюсь постоянно выводить технологии и структуру из зоны комфорта. Если не ломать «Сегодня», то не будет построено «Завтра», и тогда компанию ждет участь Kodak, или Ericsson, или Nokia – примеров много, когда крупнейшие компании с прекрасными продуктами и технологиями, с любовью клиентов распадались буквально на глазах, потому что они слишком грелись в лучах прошлого успеха. А нужно постоянно ломать уже имеющиеся наработки, потому что если не сломаешь их ты, то сломают твои конкуренты.

- Вы сказали, что технологические решения сейчас фактически принимают инженеры, а глобальные встряски приходится устраивать вам – это означает, что вы самый рисковый человек в компании, или никто не имеет таких полномочий?

- Если лес уже вырос, устроить в нем специально контролируемый лесной пожар для того, чтобы появилась новая поросль – это значит потерять в каких-то показателях этого года, может, и следующего. И сколько ты не рассказывай сотрудникам: «Давайте, будем менять», – все могут быть очень «за», но только это страшно и от этого пострадают твои KPI (ключевые показатели эффективности). Укреплять уже сделанное или пойти ва-банк и начать ломать что-то из существующей структуры – это серьезная дилемма, поэтому радикальные изменения часто идут от той части компании, которая готова взять на себя риск неудачи: акционеров, Совета директоров.

Единолично – через силу, приказ – невозможно ничего реализовывать в ABBYY, просто не получится: надо как минимум убедить Совет директоров; если он разделяет твою позицию, дальше будет убеждать топ-менеджеров.

- А одобрение семьи вам важно?

- Моя супруга Алена (один из первых сотрудников зарождавшейся ABBYY, далее вице-президент по развитию бизнеса, - авт.) помогает мне не только в ABBYY, а во всех проектах, в которых я участвую. Она является моим советником, консультантом, помощником: с «Findо.io» поисковая система по личным документам, файлам, контактам на основе технологий искусственного интеллекта, которым я занимаюсь на данный момент, «iiko» - система автоматизации ресторанного бизнеса, «Plazius» - система цифрового ритейл-маркетинга и лояльности и т.д. Мы вместе отвечаем на мой почтовый ящик, где ждут очереди по 300 писем в день.

- Как бы вы могли описать «Систему управления Яна»?

- Я бы не стал называть ее «Система Яна», мне кажется это более-менее стандартная система. Но, наверное, я бы сказал так: задача любого предпринимателя – создать отчуждаемый бизнес. То есть бизнес, компанию, которая будет работать самостоятельно без его участия. Бывают, конечно, такие one-man-show люди, которые сами создали компанию и сидят в ее руководстве всю жизнь, но это не мое. И потом, рано или поздно каждый все равно уйдет – возникает вопрос: что будет тогда с компанией? Насколько ты заложил в ее ДНК способность самостоятельно принимать решения, а еще глубже – способность ротировать своих руководителей, т.е. взращивать внутри компании новых руководителей?

Все начинается с тебя. По аналогии с тем, как ребенку, который стал самостоятельно ходить, пошел в детсад, в школу, родители должны давать возможность все больше и больше принимать самостоятельных решений и брать на себя ответственность. Стив Джобс говорил: надо брать на работу людей сильнее себя – не бояться, а, наоборот, приветствовать, чтобы такой человек, в свою очередь, взял кого-то еще более сильного, и т.д. А если ты берешь сотрудника слабее тебя, тот примет еще слабее, и еще, и еще... Важно создавать атмосферу, когда сильные люди могут брать сильных людей, находить общий язык, слушать, ставить цели. В конечном счете – управлять компанией без тебя. Тогда ты сделал что-то, что начнет жить своей жизнью, а у тебя будет возможность заняться еще чем-то. Это, мне кажется, самое главное.

Давид Ян охотно делится своим предпринимательским опытом со стартаперами, в частности, на одной из таких встреч заметил, что в его рабочей неделе – 70-75 рабочих часов, 40 из них он отдает одному текущему проекту, 20 второму, а остаток – всем остальным. Однажды он в течение месяца спал по два часа в сутки, отчего в результате дошел до галлюцинаций и в зале аэропорта едва не наткнулся на колонну, а затем опоздал на рейс, заснув вблизи стойки регистрации. Тем не менее, действовать в десятки раз быстрее и находить решения и партнеров помогает постоянный нетворкинг, или глобальный «кипящий бульон» – вращение в разных сообществах, знакомство с новыми людьми и, соответственно, идеями в разных странах: России, в Кремниевой долине США, в Европе, в Азии. А для разгрузки Ян включает 40-минутный Первый концерт Баха для фортепиано с оркестром ре минор в исполнении Гленна Гульда и отдыхает в кругу семьи, супруги и трех детей, - авт.

- Ваша компания, по сути, выросла из физтеховского братства (Д. Ян – выпускник Физтеха). Что сегодня представляет собой корпоративная, внутренняя культура ABBYY – ваши традиции, ценности, фишки?

- Когда-то у нас были пятичасовые чаепития, которые пришли из Института физики твердого тела, где я работал (там эту традицию завел мой шеф Всеволод Феликсович Гантмахер, академик РАН, а откуда она пришла к нему, не знаю). В какой-то форме традиция до сих пор сохранилась…

- …Что отличает вас от Google, Apple, Яндекса?