Это не просто история одной компании. Борис Титов и его команда занимаются редким для отечественного предпринимательства делом: инвестируют в комплексное развитие территорий.

Через какие метаморфозы прошел знаменитый «Абрау-Дюрсо» под началом Титова, и кто эти люди, создающие сегодня «напиток победы»?

Ответы Бориса Титова были по-деловому четкие, до известной степени детальные и, в целом, с ободряющей интонацией. Возможно, одно из объяснений такой расположенности бизнесмена к беседе заключалось в том, что по времени наша встреча (конец января 2012 г.) совпала с подготовкой «Абрау-Дюрсо» к так называемому IPO (InitialPublicOffering — первоначальное публичное предложение акций компании для продажи широкому кругу лиц). Выход на биржу (намечен на весну 2012 г.) сулит привлечение новых инвесторов, повышение ликвидности капитала… А для этого в «Абрау» должны проанализировать все аспекты своей деятельности (финансово-хозяйственное положение, организационную структуру, практику корпоративного управления, etc.) и донести информацию в лучшем виде для потенциальных инвесторов.

— «Художника надо оценивать по законам его искусства, по законам, которые он создал», — говорил Пушкин. В этом смысле интересно сравнить нынешний «Абрау-Дюрсо» не с царским и не с советским в период его расцвета, а с тем, каким его застали вы в 2006-м году, впервые придя сюда. Что это было за место?

— Ситуация была не самая радужная. Бренд, который мы все знали (не то чтобы из детства, но с отрочества), который всегда был на слуху как символ качества российского шампанского, к тому времени уже изрядно подувял…

Пройдя через восьмидесятые-девяностые-двухтысячные, через не очень удачную приватизацию, когда «Абрау-Дюрсо» то возвращали в собственность, то продавали, потом опять возвращали, снова продавали — завод в итоге оказался в плачевном состоянии. У предприятия не было ни финансовых ресурсов, ни других возможностей сохранять качество вин. Шампанское делали из любого винограда, который только могли найти. И надо отдать должное специалистам, которые в той ситуации старались все-таки хоть как-то поддерживать жизнь производства.

То есть, приехав, мы увидели, с одной стороны, потенциал бренда, потрясающее, невероятно красивое место (озеро почти на берегу моря), окунулись немножко в историю (первое здание завода строили еще в 1880 годах в царском имении), а с другой стороны — мы попробовали само шампанское, и оно было… никакое. Конечно, нам очень повезло, что мы смогли стать владельцами завода и заново открыть его богатства.

Сначала мы выкупили один частный пакет акций, потом другой — в результате сегодня мы стопроцетные владельцы завода «Абрау-Дюрсо» и, надо сказать, получаем от этого огромное удовольствие. Ведь если раньше мы занимались минеральными удобрениями, аммиаком (разными вещами, которые не очень хорошо пахнут), и там мы зарабатывали деньги, а потом тратили их на свое удовольствие, то сейчас — мы сами производим удовольствие! Вернее, все в одном флаконе: и зарабатываем деньги, и еще производим то удовольствие, которое раньше не могли себе позволить.

…Свою деятельность в «Абрау» мы начали с трех основных направлений. Во-первых, сразу (как это правильно делается в бизнесе) подумали о том, чтобы заказать стратегию: когда общий план развития дела тебе готовят специалисты. Обратились к российской компании «Strategy partners», консультировавшей по всему миру, в том числе правительства Финляндии и Казахстана, и они написали нам три тома документов. А вывод был один: в области виноделия нам надо ориентироваться на средний класс (sub premium), выходить с предложением 10−30 долларов за бутылку.

На тот момент это был очень маленький сегмент рынка, но, по мнению аналитиков, (что, в принципе, и подтвердилось в дальнейшем) он должен был расти. В результате завод поднялся с 3,5 млн. бутылок в год (в 2006-м) до 16,5 млн. в прошлом году. Это значительный рост. И он произошел за счет хорошей стратегии, правильного позиционирования: мы правильно сориентировались на сегмент рынка, где в тот момент еще не было никого, было мало товара, но он начал расти практически вместе с нами.

Во-вторых, мы, конечно, должны были обеспечить качество товара. И мы начали создавать его. У «Абрау-Дюрсо» два производства — классика (так называемый метод «шампенуаз», когда шампанское проходит этап приготовления в бутылках) и «шармат» (более быстрый, промышленный способ производства в больших резервуарах). Мы работали и в том, и в другом направлении. Снова пригласили французов — так как в свое время именно французы ставили производство в Абрау-Дюрсо: Виктор Дравиньи (энолог, специалист по технологии изготовления вин, приехавший в Россию из Шампани в 1905 году с еще 8 специалистами) довел качество российского шампанского до вершины. Он сделал вино, которое не уступало французскому, за что был награжден Николаем II. Сегодня мы пытаемся сделать в классике то же самое — достичь лучших образцов, и нам сейчас абсолютно не стыдно за свой продукт. Только что выпустили новую линейку вина, которую назвали «Виктор Дравиньи», так как считаем, что в данном случае качество нашего шампенуаза уже вполне соответствует имени винодела царского двора. И уже получили за него награды и в Лондоне, и на самом престижном конкурсе СНГ в Ялте взяли все гран-при…

Сегодня в классике мы полностью используем наш терруар (почвенно-климатический комплекс, влияющий на качество винограда, — прим. авт.)и технологию французов. Но чтобы прийти к этому, надо было инвестировать. И мы инвестировали: в виноградники (у нас 170 га новых виноградников), в уборку урожая. Сейчас мы собираем виноград только в ящики, ни в коем случае не в трактора и в кузова (так называемые «лодочки», из которых все течет), потому что первый сок (кюве) — это самый важный сок, и, значит, ягоду надо довести от поля до пресса нетронутой, целой. Мы вложились в оборудование: от прессования (деликатный отжим на итальянских, французских прессах) до отделки завода (все нержавеющее). Таким образом, обновление материальной базы стало нашим третьим ключевым направлением. Мы можем сказать, что сейчас «Абрау-Дюрсо» — это одно из самых технологически оснащенных предприятий в мире, поскольку у нас есть практически все, чем гордятся самые прогрессивные, самые технологичные виноделы.

И еще про качество: шармат в отличие от классики (напитка гурманов) — конечно, вино более простое. Но при этом все равно очень достойное, легко пьющееся, и когда хочется выпить не одну, а, может, две бутылочки вина вместе с друзьями, это очень хороший вариант. Например, знаменитое итальянское «Просекко» или «Асти Мартини» — это все шарматы, а не классика. И наше «Русское шампанское» (лучшее шармат от «Абрау-Дюрсо») стоит с ними на одной конкурентной полке, при этом мы дешевле.

— Получается, что из хорошего в Абрау-Дюрсо, когда вы пришли, было только красивое место?

— В общем да. Вспомнить хотя бы старое здание завода — здание великолепное, огромное (его начинали строить, как я говорил, еще до революции, потом достраивали в сталинские времена, сделали из него «монумент виноделия»). Оно все было завалено ржавым металлом. Туристы вместе с рабочими входили через проходную, где сидела такая типичная тетя с написанным от руки объявлением — «Экскурсия 100 руб., с дегустацией — 150». Вот таким образом общались с туристами.

И, кстати, вторая (после виноделия) тема, которой мы занялись в Абрау, — это история и туризм на базе этой истории. Сейчас «Абрау-Дюрсо» — уже целый Центр винного туризма. В прошлом году мы приняли 127 тысяч человек, первое место в мире по посещаемости на одном объекте винного туризма.

Почему к нам идут? Мы восстановили историческое здание завода; открыли кинозалы, где показываем кино о шампанском, об «Абрау-Дюрсо»; есть музейная часть; осмотр современного оборудования (потому что людям интересно увидеть, на чем и как работают современные виноделы); есть дегустация в подвалах; можно заложить бутылку на хранение… И много-много разных других небольших сервисов, которые будут дополняться, поскольку мы приняли программу комплексного туристического развития — мы создаем винный курорт «Абрау-Дюрсо», а это означает не только знакомство людей с виноделием как таковым, но и множество сопутствующих возможностей. Мы реконструировали здание старого общежития и сделали из него четырехзвездочную гостиницу «Империал» на 42 номера. Уже работают четыре ресторана разного ценового уровня и профиля — от пиццерии до ресторана авторской кухни. Есть даже вертолетные прогулки: можно и над виноградниками покружить, и слетать посмотреть Анапу, Новороссийск, побережье, не говоря уже об экскурсиях на лошадях, велосипедах, морской прогулке на нашем катере. На этот год поставили себе задачу построить детскую парусную школу прямо на озере, а при гостинице открыть Шампань-спа. Там будут омолаживающие ванны с добавлением шампанского. (Игристое вино содержит пептиды и антиоксиданты — вещества, которые помогают регенерации клеток, защищают от токсинов, — прим. авт.) Мы сами с нуля создаем эту технологию.

— То есть, подводя итог увиденной вами в 2006-м картине в «Абрау-Дюрсо»: был бренд, история, красивая территория… А что касается основного материала — винограда, — тогда уже ставился вопрос возрождения виноградников?

— Как я уже сказал, за пять лет мы высадили 170 га. Но на самом деле виноградники нам не принадлежат. То есть мы — владельцы завода, а виноградник принадлежит государству, есть краевое ГУП. Мы по-прежнему даем им деньги, снабжаем всем и вся, и потом с нами расплачиваются виноградом, мы его отжимаем. (У нас мощности выросли практически с нуля до 5,5 тыс тонн в год в прошлом году). Тем не менее говорить, что мы занимаемся развитием виноградарства пока рано — мы бы могли значительно увеличить темпы, если бы были стопроцентно уверены, что контролируем сельхозугодия и сняли партнерские риски. Высаживать новые виноградники — это достаточно затратный процесс: четыре года лоза только выходит на «проектную мощность», если так можно говорить о лозе. Риски большие, конечно. Когда ты не владелец виноградников, сложно принять такого рода решения. Но и в нынешней ситуации мы постепенно увеличиваем площади виноградников. А пока заводу приходится использовать не только отечественный виноград: тот объем шампанского, который мы сегодня производим (а он, как я уже говорил, вырос в разы), позволяет нам делать из собственного российского винограда только классические вина, а шарматы мы делаем из привозного заграничного материала…

— Виноградники — это вопрос непреодолимый?

— Не думаю, что непреодолимый. Мы ведем переговоры о приватизации, но там все не так просто, куча бюрократических препон, которые, собственно, от края даже не зависят. Это российское законодательство. Наше государство само создает себе проблемы, а потом думает, как их решать.

— Вы говорите «мы пришли», «мы занимались». «Мы» — это кто?

— Мы — это группа компаний. Конечно, я имею контрольный пакет «Абрау-Дюрсо», но мы всегда были с товарищами, соакцианерами… А сейчас мы еще перешли на уровень семейного бизнеса — теперь со мной работает мой сын, который занимается развитием группы: не только «Абрау-Дюрсо», но в том числе и иностранным домом «Шато Д’Авиз» (Chateau d’Avize), потому что мы купили хозяйство еще и в самой Шампани.

— Есть люди, которых вы можете назвать своей командой? Ведь стратегию вы заказывали сторонней организации…

— Вы знаете, мы начинали еще в 89-м году, с химии. (В 1989 г. Б. Титов прервал госкарьеру в объединении «Союзнефтеэкспорт» и по 1991 г. работал начальником департамента химии частного советско-голландского предприятия «Юралс», — прим. авт.) Вернее, в 91-м. Когда на волне перестройки все начинали заниматься собственным бизнесом, была команда, которая пришла вместе со мной. Было достаточно много акционеров. (В 1991 г. совместно с рядом российских и английских партнёров Б. Титов создал собственную компанию по торговле, а затем и инвестициям в логистику и производство продукции нефте- и газохимии Solvalub LTD, London (Solvents and Lubricants), которая в дальнейшем переросла в инвестиционно-промышленную «SVL — group of companies», — прим. авт.) Конечно, за эти годы кто-то приходил, кто-то уходил, часть осталась. И вот сегодня мы ведем проект «Абрау-Дюрсо» — в управление входят друзья, товарищи, с которыми мы еще со школы вместе и с кем делали бизнес. Повторю, многие уходили, создавали собственное дело, откупали от нас часть, мы разделяли компанию. Некоторые говорили, что виноделие — это несерьезный бизнес, тем более, когда уже освоены такие сферы как химия, инновации. Мы договаривались, что мы разделяемся, расходимся…

— Вообще интересно, как вы перешли на такую гастрономическую тему, далекую от прочих ваших бизнесов?

— Абсолютно случайно. У нас был порт в районе Темрюка — порт «Кавказ» — и там мы делали большой проект: в свое время (тоже с нуля практически) развили и построили терминал по нефтепродуктам и жидкой химии. Мы постоянно там бывали, и вдруг однажды, когда надо было улетать, задержался самолет в Анапе. Товарищ предложил: «Тут „Абрау-Дюрсо“ недалеко, поехали пока посмотрим, шампанское попробуем…» И так мы поехали. Когда я увидел это место, оно на меня произвело дикое совершенно впечатление (в хорошем смысле) — это было что-то невероятное. Хотя само шампанское, как я уже говорил, оказалось никакое. Так с этого все и началось. Мы стали работать с нашими партнерами, товарищами, искать владельцев и постепенно-постепенно вошли в дело.

— То есть ваш предыдущий бизнес сыграл роль случая, свел с новым проектом?

— Сыграл роль чисто географическую. А потом, кстати, порт я продал — появилось хорошее предложение прямо перед кризисом 2008 года, и как компания мы посчитали правильным продать «Кавказ». В результате сегодня наш основной бизнес в Краснодарском крае — это шампанское. Есть еще птицефабрика, несколько других компаний, но они не такого большого объема. Мы сосредоточились на «Абрау-Дюрсо». То, что возникло случайно, сегодня вышло на первое место. Кроме вина и туризма, в Абрау у нас наметилось еще и третье бизнес-направление: может, менее красивое, но достаточно доходное. Я говорю о недвижимости — мы ведь развиваем территорию комплексно, смотрим, как строить жилье, гостиницы, дома отдыха. Может, будут еще и отдельные клиники здоровья…

— Те, кто вас не поддержал, говорили, что виноделие — это несерьезно, какие аргументы приводили они?

— Многие, увидев какие объемы производства, какие продажи, какие долги были тогда у «Абрау-Дюрсо», — не верили, что с этим можно быстро справиться и считали, что это для меня своего рода блажь, а им нужен бизнес.

Тем не менее, мы всей нашей работой доказываем, что виноделие — это не излишество, а бизнес, удовольствие и бизнес в одном стакане. Стратегия, которую мы применили, позволила не только нарастить объемы — сегодня мы выходим на IPO, то есть нас должен оценить рынок, и это очень важно. Причем виноделие в этом смысле отличается от других бизнесов в положительную сторону: скажем, в аммиаке важны текущие финансовые показатели, прибыли, а в виноделии пакет акций может стоить значительно дороже, чем те прямые прибыли, которые оно дает, поскольку в дополнение оценивается еще и бренд. И нашей задачей было развить стоимость бренда. Когда сегодня шампанский дом «Лоран-Перье», котирующийся на французской бирже, продает акции на рынке, то там коэффициенты огромные по сравнению с аммиаком. И мы сейчас, выходя на рынок, получим реальную капитализацию, которая будет значительно больше, чем у аммиачного производства с учетом тех инвестиций, которые мы привносим в дело…

— А кто были те люди, которые вас поддержали?

— Например, один мой школьный товарищ…

— …с ним шампанское дегустировали?

— Нет, как раз в тот момент товарища рядом не было, а тот, с кем пробовали шампанское, наоборот, отошел от меня и остался в нефтяном бизнесе.

А вот школьный товарищ очень активно взялся за дело и поддерживал меня в том, чтобы купить «Абрау-Дюрсо», считая это очень выгодным и правильным проектом. Он на меня сильно повлиял, у него было чутье. Торговым домом руководит человек, который был с нами раньше в нефтяном секторе. И с главой нашей юридической службы мы вместе пришли из старого бизнеса. Как минимум, половина народа — те, кто всегда работал вместе.

— Наверное, сейчас уместно спросить: «Кто не рискует, тот не пьет шампанское»? У вас эта мысль возникала?

— Конечно, мы рисковали — много было вещей, которые могли не срастись. Качество могло не пойти: могло оказаться, что хваленый терруар — это все сказки, ничего особенного в нем нет. Туризм мог не заработать с такой силой: мы подняли всю историю и отыскали там такое богатство, которого могло бы и не быть в принципе. То есть много рисков, которые и сегодня продолжают влиять на ситуацию. Купят ли у нас недвижимость? Это большой риск, мы еще ничего здесь не продавали. Но… мы пьем шампанское!

— Как вам кажется, достигнутое вами — это случайность или закономерность? В том, что вы перечислили, многое похоже на счастливое стечение обстоятельств.

— Видите ли, до нас шампанское выпивало очень много народу, в том числе и бизнесменов. Но почему-то никто до нас не отреагировал вот так, как мы, не стал так серьезно прорабатывать вопрос о покупке и вхождении в проект. И кроме того, даже если принимать за случайность наше появление в «Абрау-Дюрсо», посмотрите — сколько вокруг винодельческих предприятий, которые сегодня еле-еле выживают. Этот завод мог остаться на таком же уровне… Безусловно, «Абрау-Дюрсо» — это бренд, но чтобы он зазвучал заново, нужно было многое внести и внести правильно, правильно выбрать стратегию, а не рассуждать «абы кабы»… Все-таки нынешний выход «Абрау-Дюрсо» на рынок — это какая-то первичная случайность плюс наш последующий конкретный вклад в дело.

— На сайте Дома «Абрау-Дюрсо» сказано, что производство шампанского — своего рода «сакральный процесс». А бизнес-навыки от предыдущих проектов в этом сакральном деле произвели положительный эффект?

— Конечно. Может, в этом и есть синергия этого проекта — соединение разных начал, которые усилили его. Мы пришли в совершенно новую для себя отрасль, зато знали бизнес в целом: как поднимать деньги на рынке, что такое кредиты, что такое продажи на большом рынке… А в виноделии люди, может, как вы говорите, очень сакральный настрой имели, были заняты своими вопросами, как там себя лоза чувствует, но они не очень видели рыночный горизонт. И вот мы соединили рынок с виноделием. Сами поняв, что виноделие очень важно, мы начали собственно с него, но знание рынка, маркетологии, финансовых систем привело к тому, что наш проект развивается быстрее, чем другие.

— Вы сказали, что опять привели французских специалистов в Россию. Как сработались?

— При том, что именно французы ставили производственную основу в Абрау еще до революции, все советские годы наше виноделие, особенно шампанское развивалось по другому пути, и возврат к французам вызвал достаточно большое сопротивление: и то не так, и се не так, и этого они не знают, и шампанское их вообще дурной напиток — не нравилось нашим шампанское настоящее. На какие-то мелкие стычки я бы внимания не обращал. Но это был вопрос открытого противостояния. Это было видно на всех совещаниях. Первая группа французов, которую мы привели, в итоге уехала. Мы пригласили нового энолога Эрве Жестена. Он оказался человеком настолько интеллигентным, приятным в общении, что сумел наладить язык с нашими специалистами. Мы никого не уволили, с завода не ушел ни один энолог: уходили финансисты, экономисты, но энологи — наш золотой фонд — все остались. Хотя у них были другие представления о виноделии, чем у французов, это — люди, которые проработали в «Абрау» многие годы, и надо было убеждать их, доказывать им свою правоту. Просто так, на веру они ничего не брали, всем были недовольны: и дрожжи им предлагают не те, и бутылки надо встряхивать (французы уже давно не встряхивают), и нержавейка не нужна, и насосы новые не нужны, и ящики другие под сбор винограда не нужны. Пока ни съездили туда (мы же целыми группами выезжали в Шампань, чтобы смотреть производство, и в Италию ездили, и в Испанию), пока ни привезли делегацию сюда — добиться того взаимопонимания, которое есть сейчас, не могли… Только так — постепенно-постепенно — менялась атмосфера. И сейчас могу сказать, что уже несколько лет мы работаем единой командой. Вот вчера только вернулся из «Абрау-Дюрсо», виделся с Эрве, нашими виноделами, Лидией Петровной Дегузеловой (тоже наш золотой фонд)… Лидия Петровна наряду с Эрве делает сейчас ассамбляжи (этап в приготовлении классического шампанского, составление авторской композиции из заранее подготовленных тихих вин, — прим. авт.) и они, по-моему, лучшие друзья стали за это время.

— Не совсем понятно, зачем нужно было так перевоспитывать всю команду, ведь советские технологии тоже были востребованы, и продукт мы на Запад продавали, а в 1975 году лицензию на производство игристого вина по советскому методу купила даже старейшая фирма шампанского «Моет»?

— Я, честно говоря, не особо могу подтвердить, что качество советского шампанского было мирового уровня. Да, мы продавали его, так как оно было дешевле, и были компании, которые брали его в качестве маркетингового хода, но многие страны превосходили нас по качеству и продавали гораздо большие объемы. Потому что во многом, отталкиваясь от технологий, принесенных французами еще до революции, мы их не развивали, а иногда и отходили от них. А сейчас мы вернулись к основам, но уже на новом уровне технологий, применяем новейшие разработки, которые есть в мире.

— Напрашивается сравнение виноделия со спортом, где стали прибегать к услугам западных тренеров…

— Самое главное — сочетание традиций и современных технологий. В каждой ситуации надо разбираться конкретно. В шампанском у нас есть традиции, которые во многом формировались еще до революции, и они никаких вопросов не вызывают. Но во время советской школы, к сожалению, по многим направлениям виноделия тенденция была такова, чтобы объем замещал качество… И вот по всей стране стоят эти огромные заводы — Московский завод шампанских вин, Нижегородский — которые из импортного виноматериала делают дешевое игристое вино. К сожалению, «Абрау-Дюрсо» шло по этому же пути. Когда мы пришли, если классика еще как-то держалась (хотя тоже было окисленное вино), качество резервуарного шампанского, повторюсь, было вообще никакое. Сегодня мы работаем совершенно на других технологических основах. Допустим, раньше, кроме того, что в «лодочке» до завода доезжала только часть сока (а половина сливалась ведрами и таскалась сотрудниками для домашнего вина), когда сок все-таки доходил — его перерабатывали в так называемых шнековых прессах. А там получался сок с мякотью, и чтобы от нее избавиться, должны были добавлять огромное количество бентонита, серосодержащих веществ. А когда мы стали собирать виноград в наши ящики и довозить целую ягоду до завода, а потом аккуратно отжимать на новых прессах — у нас пошел сок сразу без мякоти и нам уже не надо использовать такое количество химии и других веществ, которые применяли раньше. У вина был дрожжевой тон, поскольку дрожжи были плохие, часто использовались не те и по другим технологиям. Сегодня мы используем почти в 30 раз меньше дрожжей, но зато они более активные. Поэтому вкусовые качества у шармата совсем иные, чем еще четыре года назад. Вот в этом основа. Повторяю — школа была, но она была своеобразная…

— Может, она просто к тому времени, когда вы пришли, исчерпала себя? Так же, как наши космические аппараты сейчас каждый месяц падают, а до этого мы первые в космосе были?

— Ну, приблизительно эти процессы происходили везде. Поэтому и надо было принести современные технологии в виноделие. Приносим современные технологии — и они значительно улучшают качество! Так же, как это необходимо теперь будет делать в ракетостроении, самолетостроении. Сейчас летел в Анапу на нашем новом «Суперджете» — пока еще не все технологии обновили, все-таки он отличается от Боинга… Знаете, у некоторых есть такая ностальгия — по тому вкусу шампанского, как еще бывает по сгущенке, шпротам, кильке. Все это навевает какие-то приятные воспоминания, молодость… Хотя, например, если говорить о шампанском, во многом тот вкус — это неправильный вкус, это вкус небольшого окисления, дрожжей. Но он — свой, он родной. Мы специально оставили одну линейку — «Империал Винтаж», «Премиум Золотое», «Виктор Дравиньи» золотой брют — для тех, кто ностальгирует. Это вино на традиционных дрожжах, вкус — несколько тяжеловатый, достаточно элегантный, сложный, с очень сильными тонами сухофруктов, даже сена, овощными тонами. Вот это ностальгирующая Россия, Советский Союз. Современный вкус — европейская свежесть, фруктовость, яркость. Продаются, кстати, эти вина 50 на 50.

— Вы как-то признались, что работаете в Абрау «по наитию», даже не пройдя курса сомелье (ресторанного специалиста по винам). Но, похоже, помимо наития, сейчас добавилось уже много профессиональных знаний?

— Конечно, если хочешь заниматься бизнесом, надо, как говорится, «въезжать в тему», даже для того, чтобы тебя не обманывали. Правда, ни одной профессиональной школы я по-прежнему не прошел — я больше книжки читал, но и на опыте уже многое узнал (приходится регулярно общаться с виноделами, много пробую). Во всяком случае, французское шампанское от любого другого игристого вина отличу. Не скажу, какой это Дом, но кое-что уже начал соображать в этом смысле.

— Есть такая байка: в Америке или в Китае, если надо построить дорогу, ее просто берут и строят через всю страну. У нас же дело вырастает в подвиг — великие стройки, поднятие целины… Вы рассказали, что происходило с заводом в материальном плане, когда вы пришли. Вы занялись техническим переоснащением. А что происходило с людьми? Нужно ли было делать что-то с атмосферой, потому что вы сказали, что и воровство встречалось…

— …Как мне потом признавались, «если не вынес две бутылочки, то день прошел зря». Ну, действительно, обстановка была достаточно сложной. Во-первых, за все эти девяностые-двухтысячные годы у людей скопилось очень много неверия. В Советском Союзе «Абрау-Дюрсо» было одним из самых передовых предприятий, ему уделялось больше всего внимания — они были такие, как сейчас говорят, «топы»: на вершине и по техническому оснащению, и по всему остальному. А новые времена привели к тому, что одна команда управленцев сменяла другую, и каждая последующая была хуже предыдущей. И воровство было не только на уровне рабочих… Понимаете, ведь то, что происходит внизу — это во многом повторение того, что происходит наверху. То есть если наверху задать тон, то внизу это повторяется: если наверху воруют, значит, и внизу будут воровать. Приблизительно то же самое и происходило. Об этом говорят те случаи, которые мы сейчас разбираем из предыдущего руководства: по приватизации, по закупкам оборудования, по торговле вином — чего только не было. Девяностые годы поразили наше общество — шла деградация по всем направлениям: и законодательная, и моральная. И это касалось и «Абрау-Дюрсо». На всем зарабатывали.

Поэтому, когда мы пришли, конечно, к нам было очень серьезное недоверие — очередная команда, тем более, московская. Перед нами одна челябинская компания была, она практически ничего не сделала, поэтому нам приходилось всех очень сильно убеждать. И убеждать не только в своей порядочности и искренности намерений (что мы действительно хотим развивать завод), но еще — и в правильности наших идей, поскольку мы совершенно по-разному понимали, что хорошо, что плохо. Это касалось технологий.

Помню, когда мы, пытаясь убедить коллектив в необходимости перемен, предложили им попробовать французское шампанское, они сказали, что никогда в жизни его не пробовали (немецкое только однажды), но зато: «Наше — самое лучшее в мире». Это было твердое убеждение. Это просто в русском народе ничем не выбьешь: «Да, мы плохие, у нас этого не хватает, того не хватает, мы действительно воруем, пьем и т. д., но зато — мы самые крутые, самые лучшие в мире. Все остальные — полное дерьмо!» Вот это убеждение, к сожалению, касалось многого из того, что было и у нас на заводе. Поэтому мы и возили наших энологов в Шампань, и показывали, как там с каждого виноградника пыль сдувают, что все на учете, и стоимость винограда в 10 раз дороже, чем у нас — люди увидели это. (Кстати, французы увидели, что и в нашем производстве тоже есть что-то интересное, некоторые вещи были восприняты ими — наши дрожжи, какие-то приемы)… Сейчас спрашиваю наших: «Что же вы меня убеждали? Вы же знали, что шампанское было плохое — вы сравните его и новое». Одно объяснение — «Ну, мы ж патриоты!»

А взять направление туризма. Как (!) нам приходилось убеждать людей, которые занимались старым зданием завода, что его надо реставрировать! Надеюсь, Людмила Леонтьевна (сегодня она заместитель по всему туризму, один из топовых менеджеров завода) не обидится на меня, но тогда она была категорически против того, чтобы ремонтировать старое здание под туристов, сделать музейный комплекс. Она считала, что вот тот вариант, который они выбрали — вход экскурсантов вместе с сотрудниками, какая-то выделенная комнатка — это исчерпывающий набор. Просто у нее не было видения, как это может быть иначе, не доводилось познакомиться, как это бывает на других объектах, в других местах. Сейчас мы вместе вспоминаем это со смехом, тем более после уже именно она убедила меня, что надо развивать дегустационное направление, хотя я подобного настроя не имел и не считал нужным тратить деньги на новые дегустационные залы. А Людмила Леонтьевна оказалась права — сейчас мы обслуживаем гораздо больше людей на дегустациях, сделали зал в старинном стиле.

Вот в таком режиме мы убеждали друг друга. Пришлось пройти через многое: и недоверие, и профессиональное непонимание, но сегодня мы уже можем сказать, что мы единомышленники. У нас одинаковая система ценностей, как технологических, так, мне кажется, и человеческих, потому что они практически не отличаются в этом смысле друг от друга: добросовестность, честность, стремление развиваться… Поэтому и контакт у нас не только профессиональный, но и чисто человеческий. Мы одна команда и идем вперед.

— А что касается воровства — жесткие меры ввели?

— Просто заменили команду безопасности, внешняя охрана у нас обеспечивается вахтовым методом из другого региона.

— Кстати, сколько было людей, когда вы пришли?

— Было человек 350, сейчас — более 500. Мы наращивали количество сотрудников в основном за счет смежных направлений (того же туризма), при этом на главном производстве работников становится меньше, поскольку мы внедряем все больше и больше технологий, остается все меньше и меньше ручного труда. Сегодня в «Деловой России» (Общероссийская общественная организация предпринимателей, с 2004 г. председателем является Б. Титов, — прим. авт.) мы говорим, что в стране за 25 лет необходимо организовать 25 миллионов высокопроизводительных рабочих мест (высокопроизводительным мы считаем место с производительностью не менее 3 млн рублей в год). Вот мы уже 500 с лишним высокопроизводительных мест создали в России.

— В СМИ, например, со сменой руководителя часто меняется и костяк команды. Вы говорили, что никого из главных специалистов не уволили. Пошли по пути «какие люди есть, с теми и работать надо»?

— Конечно, мы тоже привели своих людей, это ясно. В первую очередь, в тех областях, где мы видели необходимость нарастить позиции. Директор завода — наш человек из Томска, часть его заместителей (по снабжению, другим направлениям) — тоже пришли с нами. Мы привели с собой и специалистов производства: зам по производству, хотя родом с Кубани, но в те годы работал в Москве… Вплоть до упомянутых служб охраны и безопасности. А из «коренных» у нас энологи, шампанисты, кадры, туризм… И искать им замену было бы в принципе неправильно: и с точки зрения коллектива, и с точки зрения производства, потому что эти люди делали шампанское на заводе многие годы, они знают каждый уголочек, как ведет себя какой сорт винограда, в чем нуждается какая лоза, какие бочки… Как можно подвергнуть сомнению, то знание (а виноделие — это очень сложный процесс), которым они обладают? Новые люди, которые только начинают работать на заводе, могут «въехать» во все нюансы обычно не меньше, чем за несколько лет, и поэтому никакой француз — в этом смысле — человека, который проработал на заводе 20 лет, не заменит.

— Известно, что многие люди, когда встает вопрос создать какое-то дело и создать его вместе с друзьями, говорят: дружба дороже, перессоримся из-за денег, из-за каких-то рабочих вопросов, лучше дружба отдельно, дела отдельно. Вы сказали, что, с одной стороны, у вас в команде есть люди, которых вы знаете с детства. И, вместе с тем, в дело оказывается включена и ваша семья: сын управляет, супруга инициировала арт-фестиваль, который проходит в Абрау-Дюрсо. То есть это такой шаг — кому же еще доверять, если не семье?

— Ну, куда же от них денешься? Такое интересное дело. Выставить забор и не пускать их на территорию? Это очень сложно, поэтому лезут и лезут, семейные… А если серьезно — есть две основные теории: выстраивать работу, менеджерский коллектив из суперпрофессионалов (очень практических, знающих, но вместе с тем фактически ничем другим не связанных, кроме делового интереса, кроме контракта) или все-таки ориентироваться на людей, которые переплетаются тысячами разных ниточек, и эмоциональных, и душевных, и привязываются к этому проекту. Я считаю, что и то, и другое правильно. И поэтому мы пытаемся из наших близких сделать профессионалов, а профессионалов — так приобщать к проекту, чтобы у них тоже какие-то душевные ниточки создавались, чтобы они привязывались к проекту, чтобы им было интересно. Вот такое у нас сочетание. Не знаю, самое ли оно эффективное, проблем управления у нас по-прежнему очень много. Тем более что и я — как профессиональный управляющий (сейчас взял на себя функцию генерального директора) — не всегда, наверное, самый эффективный, и вообще не могу этим постоянно заниматься, достаточно большое количество загрузки по другим направлениям («Деловая Россия» и прочая). Но, тем не менее, получается пока, вроде. На IPO будем выходить…

— Сын, с какого возраста стал включаться в ваш рабочий процесс?

— Вообще-то он профессионал, только не в виноделии: он — экономист, менеджер. Закончил City University (университет в Лондоне), после работал в крупных инвестиционных банках в Англии, но на волне кризиса 2008 года их банк попал в число наиболее пострадавших, и сын вынужден был уйти. В России, на кризисе, тоже работы было мало, и пришлось сердобольному отцу предложить сыну поработать в нашей компании. Ну, теперь его оттуда уже не вытащишь клещами, не выгонишь — я все пытался отправить его обратно в какой-нибудь банк работать, но… теперь уже никак.

— А какие ценные советы, идеи выросли из семьи?

— Мы усилили работу по финансовому направлению, международному финансированию, подготовка к IPO началась в основном благодаря знаниям сына. Сейчас получаем кредиты международных банков, что тоже во многом является заслугой его и команды наших экономистов-финансистов. (У нас очень сильные специалисты в инвестиционном блоке: люди считают бизнес-планы, ведется не только бухгалтерский, но и управленческий учет, наладили систему бюджетирования, иначе бы мы на IPO не вышли.) Конечно, эта часть команды больше представлена теми, кто набрал свои знания не в «Абрау-Дюрсо». Другой вопрос, что, например, сын стал за прошедшее время и одним из лучших дегустаторов у нас — у него открылись дегустационные таланты, он действительно полюбил эту тему, понимает в качестве вина. Хотя профессиональных курсов пока никто не заканчивал: с самого начала мы хотели это сделать, и я все еще хочу, но пока никак времени не хватает.

— Это следующий этап — открыть школу сомелье…

— Мы как раз этот этап проходим — открываем школу гастрономии и виноделия. Уже договорились с похожей школой из Шампани, активно работаем с одним из лучших ресторанов в Реймсе, отмеченным тремя мишленовскими звездами, и с Московской финансово-промышленной академией, где есть большое отделение по маркетингу, экономике и виноделию. Будем готовить шеф де куизин (кухни), шеф де кав (шампанского), и шеф де отель.

— То есть это означает, что вы растите себе специалистов на будущее?

— Не только себе. И пока больше ориентируемся на то, что наши кадры там будут преподавать. Это коммерческий проект, который должен окупаться. Будет профессиональное направление (скажем, подготовка специалистов для Олимпиады) и любительское (для жен состоятельных людей, которые хотят что-то узнать о кухне, виноделии, научиться правильно дегустировать вино).

— А ваша супруга какие-то предыдущие ваши проекты поддерживала?

— На самом деле она и сейчас не работает в «Абрау-Дюрсо», просто помогает в некоторых направлениях. По образованию Елена дизайнер моделей одежды, однако, стала специалистом в музейном деле, поскольку несколько лет возглавляла Фонд российского стеклоделия (в свое время все российские стеклодувы, художники по стеклу обитали где-то вокруг этого фонда, так что она очень хорошо знает тему). Ну, а теперь она работает заместителем директора в Государственном музее прикладного искусства, который, кстати, достаточно активно развивается как музей российского, русского дизайна. Так вот — поскольку у жены есть уже много разных знаний в этой области, а зарплату ей платить не надо (зарплату ей государство наше российское платит), — мы ее «используем». Мы привлекли сейчас архитекторов из Швейцарии, которые делали по миру (в Австрии, на Украине) несколько концептуальных, современных музеев вина, чтобы они нам разработали проект музея в «Абрау-Дюрсо» и в Шампани — и супруга курирует это направление. Это как любительство, и ей просто интересно.

— Кстати, на сайте «Абрау-Дюрсо» есть пока еще не действующая рубрика «Семья» — там будет рассказ о вашей семье?

— В данном случае семья — это весь наш коллектив, потому что мы хотим рассказать о тех, кто с нами работает. У нас же шампанский Дом «Абрау-Дюрсо», и мы хотим всячески пропагандировать в своей работе идеи дома, принципы строительства дела как домашнего хозяйства: когда есть сам дом, обитатели дома, а обитатели дома — это большая семья.

— Интересно поподробнее узнать про семейную атмосферу: как вы пытаетесь объединить людей НЕ на уровне производства и общих экономических интересов…

— Чтобы понять «Абрау-Дюрсо», конечно, надо туда съездить, потому что сложно об этом писать, не увидев. И надо пообщаться с народом. Еще раз повторю, когда мы приехали — нам казалось, что на нас смотрят исподлобья, с недоверием и отчасти даже зло — мол, опять очередные… Вот сейчас, по-моему, атмосфера у нас сильно изменилась — благодаря нам и людям, которые там работают. Во-первых, они поверили, что мы вкладываем, а не выкачиваем из завода, он сейчас действительно преобразился. Во-вторых, (я думаю, что это в меньшей степени важно) но — произошли материальные улучшения, сегодня зарплаты выше. Кроме того, все заражены общим стремлением: когда происходят глобальные изменения, все становятся участниками процесса на своем месте. Кто-то получает новое оборудование и его осваивает; кто-то пробует новое шампанское, занимается разработкой новых ассамбляжей; кто-то занимается туризмом и приводит все больше и больше новых людей, открывается больше и больше истории.

Когда мы пришли, по истории какие-то крохи были известны. Мы подняли архивы, возвратили из «небытия» огромное количество документов, отыскали родственников тех первых французов, которые уехали после революции, нашли даже те ценные подарки, которыми Николай II награждал Дравиньи, разузнали все не только про основоположника метода «шампенуаз», но и «шармат». Встретились с его потомком господином Шармом во Франции, беседовали с ним, оказывается, его дядя работал на заводе в России до 1939-го года, ставил этот метод у нас. То есть вот это всё — все эти наши находки, маленькие открытия — это распространяется на людей, и мы горды все. Не покривлю душой, если скажу, что сегодня как руководство завода, так и большинство людей работающих на заводе, объединены общим чувством: мы работаем на таком предприятии, которое является лучшим в своей отрасли в России, и вообще одно из немногих в стране так быстро развивается.

— На сайте «Деловой России» приводится ваша статья о «новой индустриализации». Вы там говорите об идее кластеров (промышленно-территориальные комплексы), которые должны выводить нашу экономику в какое-то иное состояние. То есть, видимо, то, что вокруг «Абрау-Дюрсо» складывается — это и есть образец такого кластера?

— Ну, мы даже называем там в качестве одного из потенциальных кластеров, которые мы сегодня пытаемся продать государству как идею, — кластер «Виноделие Северного Кавказа». И, конечно, «Абрау-Дюрсо» является одной из частей этого кластера. Проблема отрасли в том, что в основном мы видим на российском рынке вино с надписью «Сделано в России», но произведенного за счет розлива не самого лучшего импортного виноградного вина, если вообще не намешанного из порошка или сульфитированного сусла. Но есть ряд предприятий, которые активно развивают виноградарство и виноделие на базе своего винограда (в частности, несколько наших заводов-соседей), и мы хотим вместе восстановить то, что было раньше. Если раньше было 180 тыс. га виноградников в советской России, то сейчас — всего 61 тысяча. Потенциал огромный для роста. Развивая этот кластер, мы все вместе развиваем российское виноделие, и здесь нет конкуренции между нами — мы все в одной команде: и «Фанагория», и «Мысхако», и «Русский Азов», и «Лефкадия», и «Вина Ведерниковъ» из Ростовской области — все те, кто пытаются делать российское виноделие качественным.

— Вы сказали, что кластеры позволят «выявить узкие места и общесистемные проблемы экономики в целом», какие узкие места вам уже помог выявить «Абрау-Дюрсо»?

— Если распространять опыт «Абрау-Дюрсо» на всю экономику России, конечно, сегодня мы находимся в лучшей атмосфере, чем многие другие предприятия. Например, мы проходили через многие вещи, налоговые проверки, но мы не чувствуем на себе административного давления, попыток отобрать у нас собственность. С другой стороны, есть проблемы, касающиеся каждого — с прошлого года налоговая нагрузка на предприятие выросла в два раза, мы платим налогов больше, чем получаем прибыль! Рост цен на газ, на электроэнергию вынуждает нас сегодня строить свои энергетические установки: где это в мире видано, что предприятие должно само себя обеспечивать электроэнергией?! Большая проблема с регулированием — то, что сегодня алкогольная отрасль регулируется очень жестко, может быть, и правильно, но надо понимать, что есть разница между виноделами и водочниками, и не требовать с нас платить столько же. Во всем мире виноделие является альтернативой в борьбе с тяжелым алкоголем. Поэтому мы сейчас ведем активную работу с государством и даже Путину доложили ситуацию. Он дал поручение подготовить предложения. Ну и есть некоторые другие мелкие обидные неприятности, с точки зрения регулирования: почему мы за акцизное шампанское платим больше в три раза, чем за вино? Себестоимость его производства значительно выше, чем у просто вина, а на полках оно стоит не дороже, чем вино. Минфин почему-то думает, что шампанское — это люксовый праздничный напиток, который можно обкладывать большими налогами. Вот это несправедливость, с которой мы, конечно же, будем бороться.

— Вы сказали, как хорошо, что опытные люди из бизнеса, пришли в виноделие. Вы увидели какие-то проблемы именно в управлении в отрасли?

— Мы видим проблемы с управлением в целом в стране. Кроме отдельных крутых и продвинутых крупных компаний, налаживающих у себя новые методы управления (с этого начинают и приглашенные менеджеры-иностранцы), на массе предприятий сегодня доминирует советский стиль. Люди даже не понимают, сколько они зарабатывают денег, финансы ведут по сейфовому методу: вот столько денег есть, а, сколько зарабатывается, сколько ты должен тратить — такое планирование даже не осуществляется, «живем, пока живем».

Кстати, это очень интересно: на Западе все, когда видят какие-то риски, сразу начинают принимать меры (остановить производство, переждать…), а в России многие предприятия на кризисе работали до упора. То есть наши люди даже не имеют реального представления, что у них творится в экономике производства. Поскольку у них сейфовый принцип управления, то пока еще есть деньги в сейфе (и неважно, откуда они — за счет займов, которые придется возвращать, или кто-то принес предоплату за товар) — они живут. Как только деньги кончаются — они умирают. Потом уже им становится ясно, что они могли бы заранее предусмотреть какие-то изменения, как-то «сгруппироваться» перед ударом.

Так что в России эта проблема очень большая, придется выстраивать новую систему управления. И мы не говорим о каком-то управлении персоналом, когда внедряются японские методы… Хотя в «Абрау-Дюрсо» и этим немножко занимаемся — организовали специальную систему стимулирования для людей. Создаем хозрасчетные группы, которые могут увольнять сотрудников, но при этом оставлять себе их заработные платы. Другой пример — мы выплачиваем в квартал четыре зарплаты: три фиксированные, а четвертая распределяется самими сотрудниками среди тех, кто достоин… Вот таких элементарных менеджерских, финансовых, экономических методов управления в целом в стране тоже еще не хватает. К сожалению, они пока очень тяжело у нас внедряются.

— Когда в одной и той же компании работают сначала родители, потом их дети, потом внуки — целые династии, это тоже из японских управленческих традиций?

— Насчет родителей и детей не знаю. Но в Японии есть так называемое «бережливое производство» — управленческий метод, когда целые коллективы дают свои рационализаторские предложения, получают за это премии. Кстати, в Челябинске работает одно предприятие, которое входит в «Деловую Россию», так там все стены в лозунгах, написанных на японском. И сотрудники начинают день с того, что по-японски приветствуют друг друга.

- Завершая беседу, вам как руководителю что важно лично контролировать…

— …время прихода на работу…

— …а что можно отдать другим под присмотр?

— Ну, про время это я сгустил краски, конечно. Вообще сейчас и на заводе, и здесь в московском офисе мы внедряем так называемый матричный принцип управления, то есть когда в основном работают горизонтальные связи, а не вертикальные: у меня есть несколько сотрудников и точек, с которыми я должен осуществлять управление. Я, прежде всего, управляю в целом производственным процессом, экономическим, финансовым — на базе основных показателей, которыми отчитывается завод. Речь даже не о бухгалтерской, а именно управленческой отчетности по проекту в целом.

Но что я контролирую сегодня больше всего — это маркетинг, поскольку за истекшее время (каким бы высоким ни стало качество нашего шампанского) завод не смог бы так существенно увеличить объем производства, если бы мы не дошли до потребителя. Может, то, что мы делали, было не самым дорогим маркетингом, но мы стараемся выстраивать его точечно и очень выверенно — начиная от этикеток, которые мы за это время сменили, к сожалению, два раза. Первый вариант бренда был не очень удачный, и пришлось быстро его поменять, а потом мы полностью сменили оформление всей линейки. Так что маркетингом занимаюсь практически сам: разумеется, у нас есть очень сильные профессионалы от маркетинга, они сегодня подготавливают программы, осуществляют реализацию этих программ, но я в постоянном режиме с ними работаю.

— Глава Бакулевского центра сердечно-сосудистой хирургии Лео Бокерия сказал, что руководитель медучреждения должен по 12−15 часов в сутки пропадать на работе. Худрук «Ленкома» Марк Захаров заметил: театр такая система, что если ты уходишь — придет другой, и он должен создать уже свою систему. А если говорить о бизнесе…

— Я не режиссер и не хирург. Я не винодел, поэтому я не знаю, в какой бочке хранится какое вино, и как надо переливать вино из бочки в бочку. В этом смысле мы доверяем тем людям, которые есть — мы занимаемся все-таки больше вопросами, связанными с финансами, экономикой…

— То есть вы создаете систему, которая будет работать, даже если вы уедете в отпуск, грубо говоря, на год…

— Я езжу в отпуск. Я провожу на работе максимум 40% своего времени, потому что остальные шестьдесят — я где-то в общественно-российских делах. В этом смысле мы, может, что-то и теряем, и думаем, что вероятно с дальнейшим ростом придется все же брать генерального менеджера профессионала. Но у нас работает коллектив, и на том уровне, на котором мы были вчера и находимся сегодня, — нам сил хватало.

…Когда мы брали завод, в офисе в Москве сидел всего один человек, а сегодня тут уже человек 150. Мы растем, и, естественно, все меняется. Но все-таки я работаю, прежде всего, с профессионалами в своем деле, я пытаюсь только координировать работу между ними — и вот этот матричный принцип не требует моего постоянного присутствия.